4 importantes lecciones de liderazgo de la crisis navideña de Southwest Airlines

Las cosas empeoraron para Southwest durante las vacaciones de diciembre, ya que la aerolínea canceló más de 15,000 vuelos, dejando varados a miles de viajeros en todo el país.

Si bien las cancelaciones de vuelos fueron provocadas inicialmente por una gran tormenta de invierno, crecieron exponencialmente a medida que las interrupciones relacionadas con el clima abrumaron el anticuado sistema de programación de la tripulación de Southwest.

Fue un episodio terrible para una empresa que durante mucho tiempo se ha presentado como un modelo para los demás, gracias a su cultura corporativa única y su enfoque incesante en la experiencia del cliente. Pero hay varias lecciones importantes que toda empresa debe aprender de la debacle navideña de Southwest:

1. Las grandes recuperaciones pueden eclipsar los fracasos desagradables.

Incluso las empresas mejor administradas no son inmunes a las fallas en la experiencia del cliente. Pero lo que hace que esas empresas sean diferentes es que reconocen que no necesitan resignarse a crear un cliente insatisfecho (o, peor aún, un detractor vocal de la marca) cuando ocurren fallas.

Más bien, entienden que si sobrecorregen la recuperación, tienen la oportunidad de crear un cliente más leal. después de la recuperación que tenían antes la falla. Es un fenómeno que se ha estudiado tan extensamente que en realidad se ha acuñado un término para describirlo: el paradoja del servicio. Es una consecuencia de cómo están conectados nuestros cerebros, porque los recuerdos que nos llevamos de una experiencia están formados en gran medida por los picos y valles del encuentro, junto con lo último que nos sucede en la interacción.

Las recuperaciones excepcionales crean un impresionante pico al final de una experiencia — esa es la combinación perfecta de ingredientes para crear memoria, y es por eso que una recuperación verdaderamente grandiosa puede eclipsar por completo la negatividad de la falla original. (Para ver el fenómeno en acción, mira este video donde describo mi experiencia personal con La Mejor Recuperación de Servicio... ¡Nunca!)

Aún no se sabe si la recuperación de Southwest será lo suficientemente buena como para capitalizar la paradoja del servicio. La aerolínea ha dicho que reembolsará los boletos de los pasajeros afectados por las cancelaciones, así como los gastos adicionales en los que incurrieron (comidas, alojamiento en hoteles y transporte terrestre). Además, Southwest está ofreciendo a los clientes afectados 25,000 millas de viajero frecuente (con un valor aproximado de $300 para viajes futuros), sin fechas de vencimiento o restricciones.

Al menos un analista de la industria que fue reservado en un vuelo cancelado (Zach Griff de The Points Guy) ha quedado impresionado con la recuperación de Southwest hasta el momento, publicando esto Tweet elogiando la respuesta de la empresa. Ese es precisamente el tipo de reacción que la aerolínea necesita provocar en muchos más de sus pasajeros afectados.

Sin embargo, la conclusión clave para cualquier negocio es simplemente esta: vea los fracasos de la experiencia como una oportunidad para diseñar recuperaciones notables, porque así es como convierte a los clientes decepcionados en satisfechos.

2. No equipare el glamour con la importancia.

Al final, el talón de Aquiles de Southwest era un software de programación de tripulación obsoleto que se derrumbó bajo la tensión de tantas cancelaciones de vuelos.

Como dijo el capitán Michael Santoro, vicepresidente de la Asociación de Pilotos de Southwest Airlines CBS News: “La tormenta fue el catalizador que inició todo este evento, pero el principal problema es que nuestra infraestructura informática de programación está desactualizada y no puede manejar las cancelaciones masivas que tuvieron que ocurrir ese día cuando ocurrió el evento meteorológico. Obtienes este efecto de bola de nieve en el que no puede realizar un seguimiento de dónde están los pilotos, los asistentes de vuelo y los aviones”.

Los sindicatos de pilotos y asistentes de vuelo de Southwest afirman que estos problemas de sistemas no sorprendieron a nadie en la empresa. Afirman que, a pesar de las repetidas súplicas de los sindicatos, la aerolínea optó por no realizar importantes inversiones correctivas en su infraestructura de TI.

El CEO de Southwest, Robert Jordan, ahora parece reconocer eso como un error. En un mensaje del día de Navidad a los empleados, reconoció la necesidad de invertir más en la modernización del sistema de programación de tripulación de la aerolínea.

Este desafío no es exclusivo de Southwest. Muchas empresas cargan con sistemas heredados obsoletos que están hambrientos de inversión, mantenidos junto con el equivalente de TI de la cinta adhesiva. La renuencia a invertir en tales áreas refleja un mayor sesgo de gestión, que dirige la atención (y el dinero) a las partes más "glamorosas" de un negocio, las partes que se perciben como más visibles, más emocionantes, más estimulantes.

De hecho, son estos tipos de "objetos brillantes" corporativos los que atraen inversiones con más facilidad: remodelaciones de tiendas minoristas, iniciativas de marca, proyectos tecnológicos de última generación, expansiones de distribución, fusiones y adquisiciones. Queda en el polvo el financiamiento para esfuerzos aparentemente menos "sexy", ya sea en operaciones de cumplimiento, logística general o sistemas internos e infraestructura de TI.

No es que los proyectos glamorosos y llamativos no sean valiosos, pero deben equilibrarse con inversiones en proyectos más "aburridos" (pero no menos importantes). A menudo, como descubrió Southwest con su software de programación de personal, es en las partes menos glamorosas de un negocio donde se deben forjar las bases operativas más sólidas.

Si los engranajes esenciales de la maquinaria de su negocio no están bien engrasados, entonces está plantando las semillas para un futuro bajo rendimiento, si no un fracaso absoluto. Dirija sus dólares de inversión en consecuencia.

3. Escuchar a los empleados es tan importante como escuchar a los clientes.

Según la El Correo de Washington, los sindicatos de Southwest habían advertido a la aerolínea durante años que sus sistemas obsoletos eran un punto crítico de vulnerabilidad. Sin embargo, esas advertencias aparentemente no fueron escuchadas, ya que los ejecutivos se negaron a realizar las inversiones en TI necesarias para resolver esa vulnerabilidad. Los eventos recientes han forzado su mano, pero no sin antes inducir una gran cantidad de dolor en los clientes.

Es irrelevante si los ejecutivos de Southwest nunca escucharon estas preocupaciones de los empleados o eligieron ignorarlas. La lección es la misma, independientemente: los líderes deben escuchar a sus empleados de primera línea y ver a esa comunidad como una fuente clave de inteligencia para dar forma a futuras decisiones comerciales y asignaciones de inversión.

Podría decirse que el personal de primera línea de una empresa es el que más conoce los obstáculos que se interponen en el camino para ofrecer una gran experiencia al cliente de forma constante. (En el caso de Southwest, llegó en la forma de pilotos y asistentes de vuelo dando la alarma sobre los anticuados sistemas de programación de la tripulación). Pero con demasiada frecuencia, las ideas y preocupaciones expresadas por los empleados comunes caen en oídos sordos.

Los programas Voice-of-the-Customer están de moda en las organizaciones que intentan fomentar el enfoque en el cliente, pero representan una solución incompleta. Él Voz del empleado es igual de importante capturar y actuar.

En algunas organizaciones, los empleados no se avergonzarán de expresar sus sugerencias. En otros, las normas culturales pueden disuadir al personal de hablar (por temor a represalias), por lo que en esos entornos, es importante que los líderes abran de manera proactiva y visible el grifo de comentarios de los empleados.

Si bien es posible que los empleados no tengan la última palabra, lo importante es que sus aportes se soliciten activamente, se consideren cuidadosamente, se combinen con otras fuentes de inteligencia y, en última instancia, se utilicen para impulsar la toma de decisiones ejecutivas.

4. El valor de la marca puede ayudar a contener el daño de las fallas en la experiencia.

Mucho se ha escrito sobre los problemas de vacaciones de Southwest, con bastantes expertos en experiencia del cliente y gurús de la administración declarando lo difícil que será para Southwest recuperar su antigua gloria. El lugar común es siempre una variación de "se necesita toda una vida para construir una reputación y un momento para destruirla".

Pero la realidad es más matizada que eso.

Sí, Southwest tuvo una semana terrible, horrible, nada buena, muy mala. Y, sin duda, les va a costar tanto desde el punto de vista financiero como de reputación. Sin embargo, para comprender cuán devastadora podría ser la debacle para la marca Southwest, se requiere algo de contexto.

Recordemos que esta es una aerolínea que se ha ganado el puesto n.º 1 o n.º 2 en el Estudio de satisfacción de aerolíneas de América del Norte de JD Power para once años seguidos. (En 2022, Southwest fue la aerolínea mejor clasificada en el segmento Economy/Economía básica, según las encuestas de pasajeros de JD Power).

Lo que eso significa es que Southwest ha acumulado una gran reserva de buena voluntad de los clientes o, para decirlo en lenguaje de marketing, tienen un valor de marca impresionante. Mucha gente tiene impresiones favorables de Southwest, y la aerolínea tiene más que su parte de defensores de la marca vocales y apasionados.

Ese contexto es importante, dada la psicología de cómo se forman y mantienen las percepciones de la marca, en parte a través de nuestra confianza (inconsciente) en el "sesgo de confirmación". Ese sesgo cognitivo nos lleva a interpretar el mundo que nos rodea de una manera que confirma nuestras creencias preexistentes. Prestamos más atención a los puntos de datos que se alinean con esas creencias, mientras que convenientemente pasamos por alto aquellos que las contradicen.

En el campo de los negocios, esto significa que los clientes felices y de por vida le darán un poco de holgura cuando surjan problemas. Serán más indulgentes, estarán más dispuestos a ver un problema como una falla aislada. (En particular, el sesgo funciona en ambos sentidos: también hace que sea más difícil para las empresas con mala reputación revertir rápidamente el sentimiento negativo del cliente).

Es por esta razón que Southwest tiene un camino algo más claro en comparación con las aerolíneas de menor calificación y menos queridas, como Spirit, que también han experimentado interrupciones significativas en el servicio en el pasado reciente. Cuando una empresa como Spirit decepciona, la gente piensa: "¡Oh, ahí van de nuevo!" Nuestro sesgo de confirmación enmarca una falla de Spirit como otro dato que reafirma la mala reputación de la aerolínea. Sin embargo, cuando Southwest tiene una calificación mucho más alta y tiene un paso en falso similar, es más probable que los consumidores lo vean como una anomalía en lugar de un momento que define la marca.

Para ser claros, las amadas empresas no son inmunes al deslustre de la marca que pueden desencadenar fallas de alto perfil en la experiencia del cliente. (Si Southwest tiene episodios repetidos de cancelaciones masivas, comparables a lo que sucedió a fines de diciembre, seguirá mover la aguja en las percepciones de los consumidores). Pero un fuerte valor de marca, forjado no a través de un marketing inteligente, sino a través de excelentes experiencias de los clientes, proporciona una armadura útil para capear tales tormentas.

Estudiado cuidadosamente durante décadas por académicos y líderes empresariales por igual, Southwest nos ha enseñado mucho a lo largo de los años sobre cómo crear experiencias distintivas que conviertan a los clientes y empleados en fanáticos de por vida. Si bien puede que no sea la plataforma que la aerolínea esperaba, sus dificultades recientes ofrecen otro conjunto valioso de lecciones para cualquier negocio que aspire a la grandeza.

Jon Picoult es el autor de DE IMPRESIONADO A OBSESIONADO: 12 principios para convertir a clientes y empleados en fans de por vida. Regístrese para recibir su boletín electrónico mensual sobre experiencia del cliente y liderazgo esta página.