Nunca ha habido un momento más difícil para ser un mando intermedio. No solo son los niños del cartel de la ineficiencia corporativa, el blanco de los clásicos de la cultura pop de Dilbert a La oficina, y el primero en la tabla de cortar cuando llega el momento de los despidos: en estos días, los mandos intermedios se enfrentan a desafíos aún mayores.
A medida que las sucesivas tendencias en el lugar de trabajo impulsan a las organizaciones a priorizar la experiencia de los empleados, los mandos intermedios tienen la tarea de garantizar que los trabajadores se sientan comprometidos, apoyados y capaces de mantener un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal. Y a medida que los ejecutivos establecen políticas en la oficina, los mandos intermedios se encargan de hacer cumplir mandatos impopulares y/o supervisar un mosaico vertiginoso de arreglos de trabajo híbridos.
Sin embargo, las organizaciones no están reconociendo una verdad obvia pero pasada por alto: los mandos intermedios también son empleados. Y los imprescindibles.
Como OC Tanner comenzó a medir el compromiso y el sentimiento cultural, el sentimiento de los líderes sobre la cultura de la empresa ha sido más positivo en comparación con los contribuyentes individuales. Este año, eso cambió.
Nuestra Informe de cultura global 2023, que refleja los aportes de más de 36,000 20 empleados y líderes en 26 países, indica que los líderes se encuentran en un estado de grave angustia. Debido a factores que van desde un menor reconocimiento hasta la multiplicación de responsabilidades, las experiencias laborales de los líderes no son tan positivas como las de sus informes. De hecho, los líderes tenían un XNUMX % más de probabilidades de decir que “no tenían nada más que dar en sus trabajos”.
Un Informe del Foro Futuro refuerza estos hallazgos, revelando que los líderes con peor sentimiento y experiencia son los mandos intermedios.
Los gerentes a menudo internalizan sus luchas, pensando que mantenerse fuerte en medio de responsabilidades cada vez mayores es solo parte del trabajo. Pero el agotamiento de los mandos intermedios es real y está generando problemas.
Un montón de responsabilidades
En nuestra investigación, aproximadamente dos tercios de los líderes (61 %) informaron tener más responsabilidades en el trabajo ahora que antes de la pandemia, una experiencia compartida por un tercio de los colaboradores individuales (34 %). Entre los líderes con mayores responsabilidades, las probabilidades de una gran ansiedad aumentan en un 21 %. La ansiedad está relacionada con un aumento de seis veces en las tasas de agotamiento.
Los mandos intermedios, los invaluables amortiguadores de las organizaciones, se encuentran en un lugar particularmente difícil. Carecen del acceso superior al apoyo y los recursos de los líderes superiores y deben hacer cumplir políticas que tal vez no respalden. Los líderes de nivel medio y de nivel inicial tenían un 33 % y un 47 % menos de probabilidades de sentirse apreciados, respectivamente, que los líderes senior. También eran más propensos que los líderes sénior a decir que desde 2020, ha sido más difícil asesorar a los empleados, comunicarse de manera efectiva con ellos y brindarles la libertad de innovar.
Para aliviar el agotamiento de los mandos intermedios, las empresas deben ampliar el enfoque en la experiencia de los empleados a los niveles más altos del organigrama. Así es cómo.
Crear comunidad
Cuando los gerentes se sienten conectados con sus equipos, las probabilidades de que la cultura de una organización prospere aumentan 18 veces. Los gerentes también se benefician de conexiones más fuertes entre sí.
Un banco minorista europeo con sucursales en más de 50 países introdujo un proceso de acreditación para impulsar las habilidades de los gerentes y forjar un sentido de comunidad gerencial. Los gerentes obtuvieron créditos por talleres sobre temas como generar confianza y alinear equipos, lo que fortaleció sus capacidades y conexiones.
Llevar a los mandos intermedios a la toma de decisiones
Cuando los gerentes están involucrados en dar forma (no simplemente en hacer cumplir) iniciativas, políticas y programas, es más probable que los respalden.
Una firma norteamericana de servicios profesionales y contables quería que sus empleados y líderes se sintieran más valorados. Antes de presentar un nuevo programa de reconocimiento en línea, invitó a los líderes a experimentar el programa y brindar comentarios. Ese paso adicional valió la pena, con un aumento del 10 % en el compromiso de los gerentes.
Desvincular el reconocimiento de la compensación
Los líderes a menudo descartan la idea de que necesitan reconocimiento, y un tercio (37 %) afirma que su salario hace que el reconocimiento sea innecesario. Pero nuestra investigación revela el contra-descubrimiento convincente de que la apreciación reduce la ansiedad de los líderes en un 67 %.
Los salarios más altos de los líderes no compenses la falta de aprecio. El reconocimiento no monetario es esencial. Nuestra investigación muestra que crea un impacto duradero cuando es personal, sincero y está vinculado a los esfuerzos o logros de uno. A los mandos intermedios se les pide con frecuencia que reconozcan las contribuciones únicas de los miembros de su equipo. También deben estar en el extremo receptor de un reconocimiento reflexivo.
Empoderar a los “líderes modernos"
Desde 2020, los líderes principiantes y de nivel medio han tenido más dificultades para practicar que los líderes senior. “liderazgo moderno”—un enfoque colaborativo y democratizado que puede reducir en gran medida la carga de trabajo de los gerentes a largo plazo.
El liderazgo moderno requiere nuevas habilidades y técnicas. El apoyo específico en esta área puede generar grandes dividendos con el tiempo.
Ser pagado más no significa que un gerente sea menos humano. Si alguna vez hubo un momento fácil para ser un gerente intermedio, ahora no lo es. Las empresas que prioricen la experiencia de los empleados harían bien en ampliar su alcance hacia arriba. Después de todo, los mandos intermedios también son empleados.
gary beckstrand es vicepresidente de la Instituto OC Tanner.
Las opiniones expresadas en los comentarios de Fortune.com son únicamente los puntos de vista de sus autores y no reflejan necesariamente las opiniones y creencias de Fortune.
Más lectura obligada comentario publicado por Fortune:
Esta historia apareció originalmente en Fortune.com
Más de Fortuna:
Fuente: https://finance.yahoo.com/news/layoffs-burnout-return-office-wars-125900310.html