Imagen digital generada de formas verdes y amarillas despojadas torcidas abstractas que muestran la evolución y ... [+]
getty
El liderazgo de EY recientemente iluminado en verde una importante reestructuración, que puso fin a meses de acaloradas especulaciones. El plan tiene dos puntos clave: (1) los negocios de auditoría y asesoría de EY se dividirán; y (2) el negocio de asesoría reemplazará su modelo de sociedad con una estructura corporativa que cotiza en bolsa.
La reestructuración presenta una singular oportunidad para que EY Law amplíe el alcance y el significado de “servicios jurídicos, " reinventar cómo se entregan, ampliar la gama de carreras legales para abogados con licencia y profesionales legales aliados, y extraer mayor propuesta de de la función legal alineándola e integrándola con los negocios. EY tiene el potencial de cambiar el paradigma de entrega legal proporcionando negocios multidisciplinarios, integrados verticalmente, tecnología, y soluciones legales. Esto beneficiará a sus clientes, así como a la comunidad empresarial en general. También ofrecerá nuevas opciones de carrera para abogados con licencia, profesionales afines y paraprofesionales.
Cornelius Grossmann, líder de derecho global de EY, compartió: “La transición del modelo de sociedad y la eliminación de las restricciones de independencia de auditoría son fundamentales para nuestra visión de crear el líder mundial proveedor de servicios legales empresariales.” La oportunidad de lograr esta visión audaz es real, pero también lo son una serie de desafíos. Este artículo examinará ambos.
La transición estructural de EY desbloquea varias oportunidades
La transición estructural de dos frentes desbloqueará varias oportunidades para EY Law y el negocio de asesoría del que forma parte. La separación del negocio de auditoría eliminará las restricciones de independencia que le han impedido realizar trabajos legales para clientes de auditoría. Esto expande el mercado de leyes de EY en aproximadamente un 20%, su participación en las auditorías Global 2000. Un mercado sustancialmente ampliado justificará una mayor inversión para escalar los servicios existentes más rápidamente y desarrollar nuevas ofertas útiles para los clientes. La independencia de las restricciones de auditoría también reducirá la carga administrativa sustancial de EY y, en ocasiones, de sus clientes.
La escisión también permitirá a EY Law desarrollar relaciones con clientes de auditoría. Esto abrirá acuerdos de asociación que producirán nuevos productos y servicios útiles para los clientes. Por ejemplo, EY Law pronto puede comprometerse con varias empresas tecnológicas líderes que audita. La lista incluye Google
La sinergia entre las esferas legal y tecnológica en este nivel global de élite es una progresión natural del mercado. Ayudará a eliminar las barreras anacrónicas que separan a las dos industrias. Su vínculo beneficiará a los clientes y ampliará los parámetros de las carreras legales existentes fomentando el compromiso en la colaboración entre industrias. acelerará transición de la ley de una vertical centrada en el abogado a función horizontal multidisciplinar. Esto redundará en beneficio de las empresas, la fuerza laboral y la sociedad.
La ley, la tecnología y los negocios se han convertido en los tres componentes clave de la entrega legal. Hasta ahora, la fusión ha sido en gran parte ad-hoc, sin escala, sin integración y sin un objetivo común. EY Law está posicionado para fusionar estos tres componentes de entrega a escala. Las asociaciones con otras industrias acelerarán la integración interna de EY Law con otras líneas de servicios comerciales de asesoría: TI, análisis de datos, gestión de riesgos, gestión de procesos y proyectos, por citar algunas. También presentará a los clientes una solución holística, multidisciplinaria, integrada, respaldada por datos y basada en procesos para desafíos comerciales complejos. Si esto está categorizado “servicios jurídicos” o algo diferente, es un gran paso adelante para clientes.
La capacidad de EY Law para integrarse con el negocio de asesoría más amplio, y viceversa, es fundamental para lograr su visión. Lo mismo integración se aplica a los clientes y la fuerza de trabajo. El tejido conectivo que los une se comparte propósito. Una empresa centrada en el cliente, multidisciplinar, colaborativa, capacidad de entrega orientada al equipo establecería un nuevo estándar para la industria legal. Sería elevar el impacto de la función legal en los negocios extrayendo su potencial latente para identificar, mitigar y extinguir proactivamente riesgos así como colaborar en la creación de valor.
Leyes de EY reinicio estructural brinda la oportunidad de crear una organización más plana, más ágil, centrada en el cliente, respaldada por datos, capitalizada, colaborativa, integrada y basada en el mérito que el modelo de asociación reemplazará. Tendrá acceso a capital institucional para financiar inversiones a largo plazo en tecnología, mejora de procesos, nuevos servicios, empresas colaborativas, adquisición (incluidos los bufetes de abogados donde lo permita la normativa), y talento.
Esto contrasta con el modelo de sociedad donde la toma de decisiones es lenta y, a menudo, impulsada por lo cerca que está un socio de la jubilación. La resistencia a la inversión a largo plazo, asimismo, está ligada a la ausencia de un interés económico residual en el negocio. Esto promueve la estasis, un horizonte a corto plazo, y desalienta la creatividad y innovación.
La estructura corporativa de EY Law le permitirá recompensar a un segmento más amplio de la fuerza laboral con compensación basada en acciones, algo que planea hacer. Esto promoverá la lealtad, la retención y la colaboración. Otros beneficios residuales de la equidad incluyen: trabajo en equipo, una participación en el éxito a largo plazo de la empresa, el potencial para la acumulación de riqueza y un sentido más claro de propósito. Un interés de propiedad más amplio también ayudará a eliminar la ley cultura jerárquica de socios y asociados, abogados y “no abogados”, y asalariados y personal. Eso fomentará el trabajo en equipo, elevará la moral y servirá como un faro para el talento que busca un entorno "legal" diferente.
La transformación estructural de EY Law se construye sobre una base sólida. Tiene la procedencia de una de las principales marcas mundiales (el negocio de asesoría operará bajo un nuevo nombre pero mantendrá vínculos con la función de auditoría); relaciones profundas con C-Suite; acceso a la capital; experiencia multidisciplinaria que atraviesa áreas que se cruzan con la ley; y un liderazgo ilustrado que supervisa a 4,500 abogados en 90 países.
La transformación ofrece oportunidades, pero conlleva desafíos. Aquí hay algunos clave que EY Law puede esperar encontrar.
La gestión del cambio es el mayor desafío de la ley de EY
El mayor desafío que enfrenta EY Law es, paradójicamente, un activo preciado: su fuerza laboral. Pasar de un modelo de sociedad a uno corporativo requiere una cambio de mentalidad, cultura, métricas, estructura organizativa y modelo económico. Requiere un cambio de entrada a salida; individuos a equipo; y opiniones legales a soluciones comerciales. Compartiendo conocimiento institucional, datos, y otros conocimientos institucionales/capital intelectual con colegas deben ser la norma, no la excepción. Asimismo, el intercambio debe ocurrir a través de la función legal, así como con líneas de servicio aliadas, socios estratégicos y clientes. Los proveedores legales, especialmente los abogados, no están acostumbrados a esto.
¿Cómo podría el liderazgo de EY Law alentar a su fuerza laboral a adoptar estos y otros cambios? Presentar la oportunidad es un buen lugar para comenzar. También lo es proporcionar contexto, el “por qué”, del cambio. El cambio no es ni “cambio por cambiar” ni punitivo. Más bien, es una respuesta continua para cumplir con los demandas cambiantes de sus clientes, negocio, societyy el medio ambiente. La ley ya no puede desalinearse con las fuerzas macroeconómicas que remodelan nuestro mundo.
La mayoría de los trabajadores no se dan cuenta de que ya han superado la brecha digital como consumidores. Compran en línea; adoptar la tecnología; confiar en los datos para tomar decisiones de compra rápidas e informadas; y valoran la accesibilidad, la transparencia, la elección y el servicio al cliente. Prefieren a los proveedores que hacen que el proceso de compra sea más fácil, rápido y placentero.
Si los profesionales legales han navegado por el brecha digital como clientes, ¿por qué no como proveedores? Deben considerar su rol desde la perspectiva del cliente/usuario final: ¿cómo pueden mejorar su desempeño individual y de equipo para producir mejores resultados y experiencias para los clientes?
No es suficiente que el liderazgo y/o una fracción de la fuerza laboral se comprometa con una nueva mentalidad. El éxito organizacional requiere una amplia adopción y una orientación del equipo. Eso significa interdependencia, colaboración, intercambio y un enfoque implacable en el cliente. El énfasis está en la mejora continua, no en los precedentes; diversidad, no homogeneidad; salida no entrada; y el equipo, no el individuo. Estas no son las piedras de toque culturales de la mayoría de las organizaciones legales, pero la mayoría se vuelven así.
Desafíos del mercado
La capacidad de EY para afrontar los desafíos internos de la gestión del cambio es fundamental para su éxito al abordar los desafíos externos. Aquí hay una lista representativa de los desafíos del mercado que enfrentará.
1. ¿Puede EY Law convencer a los GC para que adopten la integración vertical y se alejen de las decisiones de compra de larga data?
2. ¿Se pueden aprovechar sus vínculos con C-Suite/Board para abogar por una nueva mirada al proceso de adquisición de servicios profesionales?
3. ¿Puede EY Law aprovechar la transformación estructural y la gestión exitosa del cambio para crear y entregar un función legal adecuada para su propósito?
4. ¿Puede convencer a los clientes y a la fuerza laboral de que ofrece una alternativa segura, viable y escalable al proceso binario actual de subcontratación a bufetes de abogados (y compañías de abogados) o subcontratación a equipos legales corporativos?
5. ¿Qué tan efectivamente puede integrarse EY Law con otros servicios de asesoría empresarial, especialmente aquellos que se cruzan con la ley? Una lista parcial incluye: gestión, regulación, tecnología, cumplimiento, impuestos y análisis de datos.
6. ¿Adquirirá o colaborará con una firma de abogados global de primer nivel para mejorar su marca/credenciales "legales"?
7. EY Law, actualmente un contribuyente relativamente pequeño a los ingresos de asesoría, ¿asegurará el compromiso del liderazgo empresarial de asesoría para mantener la inversión necesaria y promover la colaboración interna y la venta cruzada?
8. ¿Superará EY la persistente percepción de muchos compradores legales de que las Cuatro Grandes siguen siendo, en esencia, firmas contables, no proveedores legales?
9. ¿Será capaz de comunicarle a la industria legal, especialmente a GC, que posee "habilidades legales" para asumir un conjunto de trabajo legal más amplio y cada vez más complejo?
Conclusión
La importancia de la visión de EY de “crear el proveedor de servicios legales empresariales líder en el mundo” se extiende más allá del éxito económico. Lo más probable es que amplíe su cuota de mercado y sus ingresos. Lo que más importa es si EY Law puede reinventar la forma en que se brindan los servicios legales en beneficio de los clientes y expandir las carreras profesionales de la industria legal. Si su fuerza laboral puede adaptarse, tiene una buena oportunidad.
Fuente: https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2022/10/04/will-ey-law-change-the-legal-delivery-paradigm/