El poco inspirador plan 'Next' de United Airlines ignora realidades importantes

Las aerolíneas crean planes estratégicos para ayudar a codificar un modelo comercial, un plan de crecimiento o una diferenciación. Uno de los más famosos fue el de Continental Airlines.Plan de avance”, diseñado por Gordon Bethune y Greg Brenneman. Este plan impulsó a la empresa y estableció prioridades claras para muchos años. Muchos planes estratégicos son como declaraciones de misión con esteroides, lo que significa una visión más detallada de cómo operará la empresa y qué define sus valores fundamentales.

United Airlines acaba de lanzar un nuevo plan, llamado “Unidos siguiente”. Ante un pedido masivo de aviones nuevos que se usarán para reemplazar equipos antiguos, mejorar los vuelos regionales y aumentar el crecimiento, la empresa necesitaba una forma de poner este pedido en contexto. Este es un plan de cuatro partes, dividido en pilares, destinado a inspirar y animar a la empresa para un rápido cambio y crecimiento en los próximos años. Sin embargo, el plan hace poco para describir en detalle cómo harán algo de esto y, en cambio, parece un plan simplificado que es un repaso de las ideas principales de cualquier plan de aerolínea, como operar de manera confiable y ser amable con los clientes.

Pilar 1, Crecimiento de Flota

Este pilar del plan United es la razón por la cual existe el plan. United tiene 500 aviones entregados en los próximos cinco años, un gran desafío operativo y logístico. El anuncio del plan destacó lo difícil que será encontrar los pilotos necesarios para los aviones y cómo se necesitarán más puertas de embarque en los aeropuertos. Estos son ciertos, y con un promedio de dos aviones por semana durante cinco años, esto significa que será una tarea hercúlea.

No se considera en esto también el retiro y probable retorno de arrendamiento de otros aviones durante este mismo tiempo. Además, los ciclos adicionales de capacitación de pilotos en nuevos equipos, especialmente aquellos que se mudan de jets regionales, significarán que se pagará un mayor porcentaje de las horas de piloto por actividades que no generan ingresos.

Pilar 2, Excelencia Operacional

Este pilar se enfoca principalmente en operar a tiempo, lo que incluye retrasar el tiempo incluso cuando las conexiones pueden perderse como resultado. Lo extraño de este pilar, al igual que el siguiente, es lo simple y básico que es. ¿United está diciendo que no luchan por la excelencia operativa hoy, sino que deben tener esto en un plan implementado para que su equipo se concentre?

El Departamento de Transporte mide la puntualidad de las aerolíneas e indudablemente United, como otras aerolíneas, observa esto todo el tiempo. También, nuevamente como otras aerolíneas, completan sus vuelos con tiempo adicional para ayudar a verse mejor en esta métrica. ¿Significa esto que reconsiderarán todos los aspectos del giro de la aeronave en la puerta de embarque, o tal vez incluso revisarán los procedimientos de mantenimiento para garantizar mejores operaciones? Hay muchas razones por las que las aerolíneas no operan de manera confiable y, si bien gran parte de esto es controlable, parte no lo es. Unido se ha desempeñado regularmente como una aerolínea intermedia, entonces, ¿este plan dice que gastarán más dinero, reducirán la utilización y utilizarán a más personas para desempeñarse mejor o de manera excelente?

Pilar 3, Servicio al Cliente

Al igual que el Pilar dos, este plantea la pregunta: ¿United no se enfoca en el servicio al cliente hoy? Aquí se enfocan Puntaje neto del promotor (NPS), una métrica creada por Bain. NPS hace esta pregunta a cada comprador de un servicio; ¿Qué tan probable es que recomiendes este servicio a un amigo? Respondiendo del 1 al 10, las respuestas del 0 al 1 se consideran detractoras, mientras que las puntuaciones del 9 al 10 se consideran promotoras. Un punto por cada promotor menos un punto por cada tractor le da su puntaje NPS, lo que significa que las respuestas entre 3 y 8 se ignoran efectivamente. Las puntuaciones de NPS pueden oscilar entre -100 y +100.

Hay dos desafíos con NPS y las aerolíneas. Una es que NPS no tiene una correlación histórica con las ganancias de las aerolíneas. Las aerolíneas con puntajes NPS más bajos no necesariamente tienen un peor desempeño financiero. El segundo desafío con las aerolíneas es que los puntajes de NPS varían enormemente con la confiabilidad operativa. Cuando el vuelo llega a tiempo, los puntajes NPS tienden a ser altos, pero cuando el vuelo llega tarde, incluso en una aerolínea generalmente bien considerada, los puntajes NPS se ven afectados. A menudo, lo que distingue a una aerolínea confiable de una no confiable es lo que sucede cuando las cosas salen mal. El uso de NPS como el indicador principal del servicio al cliente ignora muchas cosas que les importan a los clientes, incluida la atención de los asistentes de vuelo, las filas más cortas en el aeropuerto, comida de mejor sabor, no pagar por una maleta registrada y muchas más.

Pilar 4, Control de Costos Unitarios

El plan United Next se enfoca en la tecnología como una forma de mantener los costos unitarios bajo control, incluso al incorporar cientos de aviones nuevos, capacitar a una gran cantidad de tripulantes y hacer más para operar de manera eficiente y obtener un NPS más alto. El problema con esto es que los dos costos más grandes que enfrenta cualquier aerolínea son los costos laborales y el combustible. Si están hablando de tecnología para reemplazar la mano de obra, eso podría tener sentido como control de costos, pero no es probable que sea bien recibido por un plan destinado a impulsar al equipo. Los nuevos motores en los nuevos aviones deberían ser más eficientes en combustible, sin duda, pero esos nuevos aviones generarán altos costos de propiedad.

Ejecutar grandes operaciones de centro y radio tampoco se correlaciona con costos unitarios bajos. Este tipo de operaciones requiere muchas puertas y un uso máximo de las instalaciones y la mano de obra. También reducen la utilización del avión, o el tiempo que el avión pasa en el aire, ya que muchos aviones tienen que estar en tierra al mismo tiempo y no pueden partir hasta que todos los pasajeros y las maletas hayan sido trasladados de otros aviones. Este tipo de centros son buenos para generar muchos pasajeros, pero a un costo real. No me queda claro cómo la tecnología mejora esto significativamente.

Cuatro realidades no abordadas en el plan

Cualquier buen plan aborda no solo los objetivos a los que se aspira, sino que también refleja las realidades del negocio. El plan United Next, al menos como se ha revelado al público, pasa por alto cuatro cosas clave que enfrenta United y que dificultarán el cumplimiento de sus objetivos. El más evidente de ellos es el trabajo, no sólo en las formas de pilotos ya mencionadas. Las aerolíneas usan mucha gente, y el plan de United para crecer significativamente y operar grandes centros significará incluso más gente de lo normal. Esto ejercerá una enorme presión sobre su línea de salarios, salarios y beneficios, además de crear desafíos sobre cómo mantener el personal durante las horas pico.

El siguiente tema no abordado en el plan United es el cambio estructural en el tráfico comercial. Con los últimos estudios que sugieren que hasta el 40% del tráfico comercial puede no regresar, el crecimiento de la flota de United y el enfoque en el mercado empresarial posiblemente tendrán que ser productivos con un gran aumento en los viajeros de ocio sensibles a los precios. Ser la "mejor y más grande" aerolínea del mundo, como afirma el CEO Scott Kirby con este plan, puede requerir que todos los viajeros de negocios regresen para tener éxito. Ni siquiera abordar este desafío trae escepticismo al plan. Un corolario de esto es el rápido crecimiento de las aerolíneas de bajo costo y enfocadas en el ocio. Con las últimas OPI y nuevas empresas enfocadas en los viajeros de placer, es este segmento del negocio el que está ganando nuevas inversiones y creciendo a un ritmo incluso más rápido de lo que United planea crecer. No es obvio cómo United mantendrá una prima de precio, necesaria para su estructura de alto costo.

La cuarta y última realidad es la falta de control de precios de United en sus centros. Delta, con la mayor parte de recursos y horarios en Atlanta, Minneapolis, Detroit, LaGuardia de Nueva York y, cada vez más, Seattle, casi no les da competencia por su tráfico local, especialmente entre aquellos que pagarán por un mejor servicio o un servicio sin escalas. vuelo. De manera similar, American está en esta posición de fuerza en Dallas, Miami y Charlotte. United comparte el aeropuerto O'Hare de Chicago con American, tiene dos aerolíneas centrales de bajo costo que luchan por el tráfico en Denver y opera en Newark, que ha perdido su protección de franjas horarias y ha tenido un gran aumento en la capacidad de las aerolíneas de bajo costo. En el aeropuerto IAH de Houston, United tiene una presencia similar a la de Dallas o Atlanta, pero el mercado no es tan grande y todavía tiene a Southwest con una gran operación que impulsa los precios locales en toda la ciudad en el aeropuerto Hobby. Como resultado, United compite por viajeros en todos los puntos de precio en la mayor parte de su red. Reemplazar los jets regionales con jets grandes aumenta este desafío, no lo soluciona. Una gran cantidad de crecimiento podría terminar siendo una gran cantidad de capital nuevo que proporciona poco o ningún retorno de su inversión.

Si alguien le dijera que hay una aerolínea con un plan que se basa en funcionar de manera confiable, ser bueno con los clientes y controlar los costos, primero preguntaría "bien, ¿qué hace que esto sea diferente de cualquier otra aerolínea en el mundo?" Ese es el verdadero problema con el plan Next de United. Todo se basa en agregar 500 aviones en cinco años, un desafío que sin duda necesita mucho enfoque. El plan que United realmente necesita incluiría "reconstruir las relaciones con todos nuestros empleados", "encontrar una manera de ser dueños de nuestros principales centros", "actuar como si los clientes no estuvieran en nuestro camino" e "ignorar el crecimiento de ULCC ya que no quieren su tráfico de pago de tarifa baja de todos modos”. Tal como está, United "Next" se parece más a United "Past".