La mejor empresa de cadena de suministro de la que nunca ha oído hablar

Ferguson PLC, distribuidor de valor agregado de productos de plomería y calefacción, dio a conocer sus resultados del tercer trimestre el 14 de junio.^th. En los nueve meses que terminan el 30 de abril^th generaron más de $ 20 mil millones en ingresos, crecieron un 27 por ciento y generaron tres cuartos de mil millones en ganancias operativas. A pesar de su tamaño, pocas personas ajenas a su industria han oído hablar de ellos.

Después de sus ganancias, Michael Jacobs estuvo disponible para entrevistas. El Sr. Jacobs es el vicepresidente senior de cadena de suministro de Ferguson. Aunque nominalmente un distribuidor, “la gestión de la cadena de suministro es nuestra competencia principal. Hemos construido nuestra organización en torno a esto”. En particular, la cadena de suministro de Ferguson está diseñada para ser rápida y brindar altos niveles de servicio. “El 99.8 % de los productos en existencia se envían el mismo día hábil desde nuestros centros de distribución; eso es lo mejor de su clase para cualquier industria”. Ferguson construyó su cadena de suministro en torno a las necesidades de sus clientes que requieren acceso a una amplia variedad de productos, altas tasas de llenado y velocidad de entrega.

La cadena de suministro de Ferguson

Ferguson tiene una cadena de suministro grande y compleja. Ferguson proporciona productos de plomería y calefacción a 9 grupos de clientes especializados (más de un millón de clientes) en EE. UU. y Canadá. Venden más de un millón de productos que varían en tamaño desde accesorios de cobre muy pequeños hasta tuberías de 40 pies. La empresa obtiene productos de 34,000 proveedores de 30 países. 22,000 contenedores se mueven anualmente por 53 puertos. Operan, tanto una flota propia como una flota dedicada, que cuenta con 5,300 camiones. Estos camiones varían en tamaño, desde semirremolques hasta furgonetas de reparto. Los productos fluyen a través de 2 centros de importación, 14 centros de distribución estratégicamente ubicados en América del Norte, 66 centros de envío de última milla y casi 1,700 sucursales.

En los EE. UU., Ferguson tiene 6.5 millones de pies cuadrados en 10 centros de distribución y 35 millones de pies cuadrados en su red de sucursales. Eso es lo que hace posible la entrega el mismo día y al día siguiente a más del 95 por ciento de la población estadounidense.

Los productos se entregan a los clientes de diversas maneras. Los productos, por supuesto, se pueden recoger en las sucursales. Pero los pedidos en línea admiten recolecciones en la tienda de productos ya seleccionados y empacados o recolecciones en la acera. Los productos se pueden enviar a un sitio de trabajo o un lugar de negocios. Las entregas, a su vez, pueden enviarse desde un centro de distribución o enviarse directamente desde el proveedor. La compañía está probando casilleros seguros para almacenar existencias en sus sitios principales. Esto permitirá las 24 horas del día, los siete días de la semana, el acceso a sus productos.

A la complejidad de la cadena de suministro se suma el hecho de que Ferguson es una empresa adquisitiva. En el ejercicio cubierto por el informe anual, la empresa realizó siete adquisiciones y una desinversión. Las adquisiciones agregaron cientos de millones en ingresos.

Sacar el máximo provecho de las personas

Impulsar una excelente cadena de suministro depende de cómo se contrate y gestione a las personas, los procesos y la tecnología utilizada. En el informe anual donde informan sobre sus problemas clave de rendimiento (KPI), no solo informan sobre las métricas financieras centrales y el NPS, también tienen métricas de personas. Su encuesta de compromiso de los asociados le permite a Ferguson comprender el impacto del compromiso del conductor entre sus 31,000 empleados.

La encuesta se centra en cuatro preguntas de compromiso sobre promoción, orgullo, satisfacción y compromiso. Los asociados deben estar de acuerdo con las cuatro preguntas para ser reconocidos como "comprometidos". El 56% de los empleados encuestados estaban comprometidos.

La empresa también realiza puntajes de clima interno de los empleados en el corporativo, las sucursales y los almacenes. Hay una puntuación climática para cada ubicación que analiza el nivel de compromiso y satisfacción del equipo en ese sitio. Si quiere empleados comprometidos, necesita buenos gerentes. “Los puntajes tienen mucho que ver con la forma en que el gerente maneja los problemas, asesora y dirige las operaciones”, explicó el Sr. Jacobs. “Es una gran parte de la responsabilidad de un gerente”. Los subordinados directos del gerente brindan calificaciones anónimas y ascendentes sobre sus gerentes. Estos puntajes afectan las calificaciones del propio gerente.

Si quiere trabajadores comprometidos, la seguridad debe ser una prioridad. La empresa registró 1.9 lesiones que provocaron que un trabajador tuviera que recibir atención médica o irse a casa por cada 200,000 horas trabajadas. Esta fue una mejora del 10% con respecto al año anterior. La compañía ha mostrado una mejora sostenida en esta métrica. Según el Sr. Jacobs, esta cultura de seguridad se reflejó en la forma en que manejaron COVID. La empresa fue designada como un negocio esencial que necesitaba permanecer abierto. La empresa trabajó arduamente para crear el entorno adecuado para mantener segura a su gente.

La formación también es claramente importante. El informe anual menciona una variedad de diferentes tipos de capacitación que ofrece la empresa. Pero el Sr. Jacobs habló sobre la capacitación de un cuerpo específico de analistas de la cadena de suministro. La empresa utiliza una herramienta de diseño de red de Coupa. Esta es una herramienta de análisis importante para mantener una cadena de suministro bien administrada. El software de diseño de red puede proporcionar análisis sofisticados de dónde se debe ubicar el inventario para minimizar los costos y mejorar el servicio; dónde deben estar las instalaciones para lograr los mismos objetivos; información importante sobre fusiones y adquisiciones; y una comprensión de qué tan grande debe ser la flota, qué tipo de vehículos se necesitan y dónde deben estar basados. Ferguson realiza entre 20 y 30 estudios al año con esta herramienta. Un solo estudio puede generar millones en ahorros mientras mantiene o incluso mejora los niveles de servicio.

Sin embargo, existe una formación y un modelo de madurez asociados con el uso eficaz de esta sofisticada herramienta. El modelo de madurez de Coupa es bastante detallado. Examina las habilidades de las personas en el equipo, el proceso, la tecnología y la estrategia asociada con el diseño de la cadena de suministro. Ferguson está trabajando diligentemente para ascender en esa curva de madurez.

Procesos clave

Los procesos subyacen en el funcionamiento de una empresa. En muchos casos, el proceso se instancia en aplicaciones que indican cómo y qué hacen los trabajadores. El proceso es un tema muy amplio, pero vale la pena mencionar dos conjuntos de procesos con más detalle: los procesos de abastecimiento y cumplimiento comercial global de Ferguson.

Durante COVID, muchas empresas lucharon por obtener suministro. “Los plazos de entrega se ampliaron incluso para los fabricantes nacionales porque obtuvieron materias primas del extranjero. Los plazos de entrega pasaron de 2 semanas a 14 semanas, explicó el Sr. Jacobs. El abastecimiento es fundamental para poder mantener el stock de los productos más importantes. Ferguson tiende a trabajar con fabricantes más grandes y sofisticados y busca compartir un pronóstico de pedidos de seis meses a través de sistemas de planificación que están integrados con los sistemas de sus proveedores. Durante Covid, Ferguson les dijo a sus proveedores: “si solo pueden producir el 40 % de nuestros pedidos, este es el 40 % que queremos. El 20 % de nuestras unidades de mantenimiento de existencias (productos distintos) generan el 80 % de nuestras ventas”, explicó el Sr. Jacobs. “Queríamos priorizar lo que era importante para los clientes. ¡Mantuvimos una tasa de llenado del 97% durante COVID!”

La empresa también cuenta con la certificación CTPAT al más alto nivel. Customs Trade Partnership Against Terrorism (CTPAT) es un programa de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de los EE. UU. para fortalecer las cadenas de suministro internacionales y mejorar la seguridad fronteriza de los Estados Unidos. Mantenerse al tanto de los procesos de comercio global que rodean esta certificación le permite a Ferguson mover los productos a través de la aduana más rápido, con menos inspecciones, que aquellos que carecen de esta certificación.

Ferguson invierte en la mejor tecnología de su clase

El Sr. Jacobs mencionó un conocido grupo consultor de analistas de la industria que hace recomendaciones sobre qué tipos de software de cadena de suministro debe comprar una empresa. Él cree que esta empresa tiende a recomendar las soluciones integradas que ofrecen las grandes empresas de planificación de recursos empresariales. Ese no es el camino que ha tomado Ferguson. "Observamos las soluciones integradas, pero en última instancia, buscamos el mejor producto posible".

Además de Coupa, mencionado anteriormente, la empresa está trabajando con Logility para la planificación de la demanda e Infor Nexus para brindar visibilidad de la cadena de suministro a su cadena de suministro de entrada global. En ambos casos, están examinando el uso de su equipo de científicos de datos para emplear el aprendizaje automático para mejorar los pronósticos y los tiempos estimados de llegada. El Sr. Jacobs resumió su estrategia tecnológica diciendo: “Hemos estado actualizando nuestros sistemas de cadena de suministro durante los últimos 3 a 5 años para mantenernos a la vanguardia”.

Están utilizando un sistema de gestión de almacenes heredado de Koerber, pero el sistema es efectivo y no buscan actualizarlo o reemplazarlo. La solución de Koerber se usa no solo para administrar los centros de distribución, sino también para brindar visibilidad al inventario en sus centros de importación, patios de tuberías y muchos de sus depósitos.

Están usando una solución de programación y enrutamiento de transporte de un pequeño proveedor que el Sr. Jacob's considera tan estratégico que no quiso nombrarlos. Esta es una de las aplicaciones clave integradas en su plataforma de comercio electrónico que mantiene a los clientes actualizados con los detalles de sus pedidos. A través de la tecnología de geolocalización implementada en toda la flota de entrega, los clientes pueden identificar la ubicación exacta del camión que transporta su pedido y también saber con precisión qué ha pasado. sido cargado en ese camión. Esto permite a los contratistas planificar para el día siguiente.

Además, las capacidades omnicanal de Ferguson se aceleraron durante Covid, pero estas capacidades en gran medida no están automatizadas. Instalarán una solución de gestión de pedidos distribuidos de uno de los mayores proveedores de esa solución, pero él no está dispuesto a hablar sobre el proveedor hasta que se complete la implementación.

Pero son sus inversiones en automatización de almacenes las más notables. Un centro de distribución de 450,000 pies cuadrados en Denver entró en funcionamiento el año pasado. Este sistema utiliza un sistema robótico de bienes a hombre de 16,000 pies cuadrados para automatizar la preparación de pedidos. El 60 por ciento de todas las selecciones de productos para la instalación se realizan mediante este sistema. El sistema contiene 49,000 26,000 contenedores y 50 XNUMX productos y utiliza robots para ejecutar estos contenedores de productos a través de una cuadrícula modular y hacia una estación de empaque. El sistema reduce la manipulación manual de materiales en un XNUMX %, lo que mejora la precisión de selección, reduce los costes y reduce las lesiones. Una nueva instalación en Phoenix, con la misma automatización, está a punto de entrar en funcionamiento. Buscarán poner en línea más almacenes automatizados en grandes áreas metropolitanas en los próximos años.

Conclusión

Ferguson utiliza la puntuación neta del promotor (NPS) como medida central de su servicio al cliente. Imprimen esta puntuación en el informe anual. La encuesta pregunta: "¿Qué tan probable es que recomiende Ferguson a un amigo o colega?" Los clientes responden con una puntuación entre 0 -pésima- y 10 excepcional. El número representa a los clientes que les dieron un nueve o un diez menos los que les dieron un seis o perdieron. Tenían una puntuación de 52, una puntuación respetable. Bajaron 8 puntos desde 60, una puntuación muy, muy buena, en gran parte creen que se debe a la dificultad de asegurar el suministro global y llevarlos a través de los puertos de manera oportuna. Estos problemas de la cadena de suministro, por supuesto, no eran exclusivos de Ferguson; repercutieron en la economía en su conjunto y en casi todos los sectores. Las capacidades de la cadena de suministro y su cultura son clave para su desempeño en NPS. Y el NPS a su vez está correlacionado con el desempeño financiero.

Nunca he visto a un distribuidor, minorista o fabricante discutir su cadena de suministro en un informe anual con tanto detalle como lo hizo Ferguson. La gestión de la cadena de suministro está claramente en el centro de la estrategia y la diferenciación competitiva de Ferguson. Ferguson puede ser la mejor empresa de cadena de suministro de la que la mayoría de la gente nunca ha oído hablar.