Reformar la compensación ejecutiva para alinearla con el valor de las partes interesadas

La compensación ejecutiva solía significar un pago generoso y atractivos paquetes de beneficios. Ahora, los ejecutivos y directores están obligados a tomar decisiones y estrategias más transparentes. Muchas organizaciones se están preparando para la longevidad reformando la compensación ejecutiva para alinearla con el valor de las partes interesadas.

Con un mercado laboral ajustado y preocupaciones de recesión económica en el horizonte, las organizaciones están protegiendo a los trabajadores y priorizando a las partes interesadas mediante la reforma de la compensación de los ejecutivos. Para promover la longevidad y mantener una sólida reputación, las empresas deben alinear las bonificaciones y los incentivos con las misiones de la empresa a largo plazo.

Iniciativas que apoyan diversidad, equidad e inclusión (DEI) o el gobierno corporativo, social y ambiental (ESG) están apareciendo en las salas de juntas corporativas. En lugar de centrarse en métricas de productividad y crecimiento a corto plazo, las corporaciones están evolucionando para satisfacer las necesidades de las partes interesadas: trabajadores, consumidores, comunidades e inversores.

Las métricas ESG se refieren a los siguientes criterios:

• Medioambiental: La energía y los recursos que consumen las empresas y los residuos que generan.
• Social: Las relaciones que fomentan las empresas dentro de las comunidades, que incluyen, entre otras, diversidad, equidad e inclusión (DEI).
• Gobernanza: Prácticas y procedimientos internos que siguen la ley, la regulación y las expectativas de los accionistas externos.

La mayoría de las empresas que se preocupan por el desempeño ESG han visto mayores rendimientos de las acciones. Entonces, ¿cómo pueden los miembros de la junta reformar la compensación ejecutiva para adaptarse al clima económico actual y generar resultados valiosos a largo plazo?

Determinar las necesidades de las partes interesadas clave

Dado que los recursos son finitos, los directores primero deben alinear los objetivos centrales de la empresa con las necesidades de las partes interesadas más vitales para el éxito de la empresa.

Las partes interesadas clave están muy involucradas y son las más afectadas por el éxito de la empresa: empleados que desempeñan funciones críticas en la producción, clientes que ofrecen el potencial de crecimiento de los ingresos, proveedores esenciales y más. Los competidores también son partes interesadas importantes, ya que informan el desarrollo y la estrategia comercial. Las comunidades también limitan o apoyan las operaciones.

Después de identificar los problemas prioritarios en torno a las necesidades de las partes interesadas, las empresas deben asegurarse de que las iniciativas y estrategias:

• Capitalizar oportunidades significativas o abordar riesgos significativos
• Hable con el crecimiento en los mercados esenciales
• Puede ser abordado por las capacidades actuales de la organización.
• Ofrecer resultados positivos para las partes interesadas clave sin perjudicar a los demás

Las juntas también deben determinar si se necesitan asociaciones y si los costos comerciales superan los beneficios.

Determinar incentivos y métricas clave al reformar la compensación de ejecutivos

Las partes interesadas comerciales de hoy se basan en valores y las métricas de las partes interesadas están tomando forma en torno a los procedimientos ESG. Los consumidores, empleados e inversores basados ​​en valores se hacen oír cuando las prácticas comerciales no se alinean con los valores fundamentales y las misiones de toda la empresa. Y las campañas de defensa pública a menudo provocan daños irreparables en la marca de la empresa.

Con la creciente presión social para que las corporaciones enfaticen las estrategias ESG, los inversionistas se enfocan más en la responsabilidad ejecutiva a través de la compensación. Por ejemplo, en 2021, casi $ 600 millones pagados a compañías S&P 500 fue determinado por métricas ESG, según Glass Lewis.

Pero reformar la compensación de los ejecutivos es menos una interrupción del statu quo y más una oportunidad para producir los resultados más importantes a largo plazo. La inclusión de ESG y las métricas de las partes interesadas es una indicación externa del compromiso de la empresa.

Después de identificar a las partes interesadas clave, las juntas deben reducir los incentivos previos. Hay muchas otras formas de hacer que las organizaciones rindan cuentas, como los informes públicos, que la mayoría de las empresas ya realizan.

Aquí hay algunos factores que los directores están considerando al elegir incentivos para incluir en la compensación ejecutiva:

• Consecuencias involuntarias como la pérdida de empleo debido a la reducción de desechos y cierres operativos. Los incentivos requieren un análisis completo de costo-beneficio.
• Preparación de la junta para permanecer transparente para los inversionistas si fallan los incentivos de pago. Si los directores están nerviosos por compartir cualquier incentivo fallido, deben reconsiderar esos incentivos.
• Ya sea que los datos requeridos puedan reflejar elementos tangibles para medir el éxito, una buena reputación es esencial pero difícil de definir en las métricas que justifican los incentivos y la compensación.

Alinear las métricas de las partes interesadas y ESG con el pago de los ejecutivos

Una vez que las juntas y los ejecutivos han determinado las necesidades de las partes interesadas y los incentivos confiables, pueden diseñar estrategias para traducir esas prioridades en compensación.

Los objetivos internos y externos suelen definir las estrategias. Los objetivos internos, o insumos, miden el progreso hacia las prácticas de contratación de DEI, por ejemplo, o la inversión en energía limpia. Las entradas también monitorean los recursos consumidos. Los objetivos externos abordan las preocupaciones de las partes interesadas, como la producción y el impacto en la comunidad.

Algunas formas de implementar estos planes de compensación incluyen:

• Bonos: incorporar métricas ESG y de partes interesadas anualmente en lugar de planes de incentivos a largo plazo.
• Cuadros de mando: implementar incentivos basados ​​en cuatro o cinco medidas cuantificables que determinan el pago, una práctica típicamente adoptada desde el principio en las empresas impulsadas por ESG y útil para brindar transparencia.
• Modificadores: medidas cuantificables que aumentan o disminuyen las recompensas. Por ejemplo, entre el 10 y el 20 % del pago de incentivos disminuye cuando no se alcanzan los objetivos; del mismo modo, entre el 10 y el 20 % de los aumentos de incentivos se debe al progreso.
• Obstáculos: medidas cuantificables que se deben cumplir para que se activen los planes de incentivos. Esta opción es atractiva para las empresas que invierten en demostrar que su compromiso con las métricas ESG es una prioridad básica y que el rendimiento debe superar las expectativas de las partes interesadas.

Sin embargo, una empresa decide seguir adelante con los planes de compensación reformados, las juntas deben considerar más que solo datos. Los competidores también pueden atraer a los mejores talentos con paquetes deseables.

Las necesidades comerciales de hoy son una respuesta a tiempos sin precedentes; los empleados están pidiendo un cambio dramático en las prioridades, y los empleadores están escuchando. Cuando las métricas ESG son tan importantes para los ejecutivos como para las partes interesadas, la satisfacción conduce a resultados a largo plazo que son importantes para los ingresos y la reputación de la empresa.

Para garantizar el progreso hacia una empresa de mayor valor, las juntas deberán comunicar cuidadosamente las estrategias y los incentivos a las partes interesadas internas y externas. Reformar la compensación ejecutiva para alinearla con el valor de las partes interesadas demuestra que la rendición de cuentas es más importante que las métricas de crecimiento y productividad a corto plazo.