Probablemente no lo piense dos veces cuando deslice su credencial de identificación para ingresar a su oficina por la mañana, pero es posible que su empleador esté prestando atención.
JPMorgan Chase fue noticia en abril cuando Business Insider informó que la institución financiera está recopilando datos de pases de tarjetas de identificación para determinar la frecuencia con la que los empleados ingresan a la oficina, de acuerdo con sus políticas de regreso a la oficina. Luego, esos datos se compilan en informes que los gerentes pueden usar para hacer cumplir las cuotas de trabajo en persona. JPMorgan se negó a responder a FortuneSolicitud de comentario.
Cuatro banqueros de JPMorgan compartieron detalles de forma anónima con Business Insider, incluidas capturas de pantalla de mensajes entre los directores ejecutivos y gerentes del banco que describen un tablero que indica cuántos días los empleados ingresaron a la oficina de la cantidad posible de días elegibles.
En su carta anual a los accionistas El mes pasado, el director ejecutivo de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, dijo que aproximadamente el 10 % de los empleados pueden trabajar de forma remota a tiempo completo, aproximadamente la mitad debe regresar a la oficina a tiempo completo y el 40 % restante puede dividir su tiempo. Para ese último grupo, Dimon dijo que él y los ejecutivos de la empresa mantienen una “expectativa general” de tres días de trabajo presencial a la semana.
Me gusta Goldman Sachs CEO David Salomón, quien calificó el trabajo remoto como una "aberración", Dimon se ha quejado durante mucho tiempo de cómo las reuniones virtuales aplastan la "generación espontánea de ideas" y el liderazgo y la capacitación efectivos. En junio de 2021, JPMorgan emitió un memorando híbrido de regreso a la oficina para toda la empresa. “Queremos que cada uno de ustedes regrese regularmente para que podamos probar la efectividad de estos modelos lo más rápido posible”, dijo en ese momento.
Si bien los tableros pueden ser solo un intento de comprender si los planes de regreso a la oficina están funcionando, algunos empleados de JPMorgan están enojados porque están siendo monitoreados tan de cerca.
Los banqueros han recurrido a Blind, un foro de mensajes corporativos anónimos, para discutir el tema. En febrero, una publicación se quejó, “Nos tratan como niños que no quieren hacer su tarea y necesitan un seguimiento constante”.
Pero algunos de los empleados de JPMorgan están resignados a aceptar la práctica de monitoreo del banco, que podría decirse que no es tan diferente a cuando un empleado por hora marca una tarjeta de tiempo al principio y al final de un turno.
“Nadie quiere ser monitoreado pero… Son los datos de la compañía y no tenemos otra opción”, dijo una fuente anónima de JPMorgan a Business Insider. “La gente quiere que se confíe en ellos para trabajar desde casa y que se les trate como adultos. Pero siempre hay un pasajero gratis”.
Algunos están menos dispuestos a comprometerse. ciego es lleno de postes de banqueros que buscan trabajos más amigables a distancia, principalmente en la industria tecnológica, en gigantes como Meta, Salesforcey Airbnb.
Planificación deficiente
Nicholas Bloom, profesor de economía en Stanford y cofundador de Investigación de la FMH, considera que la mera existencia de estos programas de seguimiento de empleados demuestra una verdadera falta de previsión.
“Las mujeres, las personas con discapacidades y las personas de color tienen preferencia por el trabajo remoto; Goldman y JPMorgan no solo están molestando a los empleados, sino que enfrentarán problemas de diversidad si continúan con esto”, dice Bloom. Fortune. “Ese es solo otro costo del que no creo que estén al tanto”.
Bloom argumenta que compañías como JPMorgan, que están monitoreando a su infeliz fuerza laboral, no han considerado claramente su objetivo final. Digamos que un trabajador solo viene dos días a la semana en lugar de los tres requeridos. Recursos humanos descubre esto mediante el seguimiento de los pases y se lo comunica al gerente del trabajador.
“¿A dónde va el gerente desde allí?” pregunta Bloom.
Tienen dos opciones, dice Bloom: pueden ignorarlo, lo que dejaría en claro a los empleados que la regla no tiene fuerza y, en última instancia, hace que la gerencia parezca débil. Opción dos: Empiezan a penalizar a las personas y dicen: "Sé que te desempeñas bien y alcanzas tus objetivos, pero tu asistencia no es buena, por lo que te recortamos el salario".
“Obviamente, eso solo empuja a los de alto rendimiento a la competencia”, dice Bloom. “Ninguna de esas opciones es atractiva, así que de cualquier manera que ejecute, no veo cómo es una buena política”.
No en vano, añade, Goldman y JPMorgan son organizaciones de élite. “Todos allí son súper ambiciosos; son estrellas de su clase, no holgazanes”, dice. “Por lo general, harían cualquier cosa para mejorar su carrera. Los mandatos en la oficina que son impopulares deberían mostrar que no son importantes”.
Considere las alternativas
El seguimiento de la asistencia a la oficina de los empleados ha sido un lugar común durante décadas, incluso en el trabajo administrativo, dice Mark Ein, presidente de Kastle Systems, una empresa de seguridad y administración de propiedades. Fortune. “Además de la asistencia, las personas están tratando de descubrir cómo será el nuevo mundo laboral y quieren ver cómo los trabajadores utilizan el espacio”.
Algunos de los clientes de Ein creen profundamente que la oficina es importante para “sacar el máximo provecho de una empresa”, dice. “Pero deben recordar: los trabajadores de cuello blanco estaban en la oficina del 60 al 70% del tiempo antes de COVID de todos modos. Estaban en viajes de negocios o reuniones fuera del sitio. El cien por ciento de asistencia no tiene que ser la meta”.
Es fácil para los gerentes quedarse atascados en el lugar donde ocurre el trabajo, "pero las empresas híbridas más exitosas cambian ese enfoque hacia cómo respaldar el trabajo que ocurre", dice Zach Dunn, cofundador de Robin, una plataforma de gestión de lugares de trabajo híbridos. Fortune. “Si pensamos en la oficina como una herramienta para usar, podemos comenzar a enfocarnos en cómo hacer que sea lo más útil posible para los trabajadores que acceden a ella”.
En lugar de hacer un seguimiento de las idas y venidas y exigir a los empleados que expliquen por qué no vienen, Dunn sugiere reformular la pregunta a "¿Qué trabajo preferiría hacer en la oficina?"
Insistir en el trabajo en la oficina es, en el mejor de los casos, miope y, en el peor, improductivo, agrega Dunn. “Los empleados ya saben esto: concéntrese en la salida, no en los pases de identificación”.
Esta historia apareció originalmente en Fortune.com
Fuente: https://finance.yahoo.com/news/jpmorgan-goldman-sachs-monitoring-often-123000471.html