¿Es la Patagonia el juego final para obtener ganancias en un mundo de cambio climático?

Muchas marcas están alineando las ganancias con un propósito, pero la decisión de Patagonia en septiembre de convertir su negocio con fines de lucro en uno en el que todas las ganancias se canalicen para combatir el cambio climático es el movimiento más complejo hasta el momento de una empresa con sede en EE. UU. en el ámbito de la sostenibilidad. capitalismo. ¿Es un modelo a seguir por otras empresas en el futuro?

Para la empresa familiar, es en cierto modo una evolución natural. Patagonia ha estado durante mucho tiempo a la vanguardia de las prácticas comerciales responsables. Ya en 1985, Patagonia destinaba parte de sus ganancias al medio ambiente, a través de un “impuesto a la tierra."

Está lejos de ser la única marca estadounidense bien conocida que está estructurada de una manera que permite que las ganancias se donen a causas benéficas. Propio de Newman, la marca de alimentos fundada por el ícono de Hollywood Paul Newman, es quizás la más familiar. Desde 1982, Newman's Own ha donado el 100% de las ganancias a organizaciones benéficas, que ahora suman XNUMX millones de dólares en contribuciones. Pero ese negocio, con una estructura puramente sin fines de lucro, era más un modelo de "primera generación" para negocios sostenibles, dice Tensie Whelan, directora fundadora del NYU Stern Center for Sustainable Business. “El modelo Patagonia es un poco más sofisticado”. 

Un modelo de negocio ya en Europa

Sin embargo, mientras que Patagonia fue noticia en los EE. UU. por ser un matrimonio novedoso de capitalismo y caridad, estructuras corporativas similares ya están en uso con varias grandes empresas europeas controladas por familias, desde Carlsberg hasta Ikea y Novo Nordisk. “Nada nuevo en este modelo”, dijo Morten Bennedsen, profesor de empresa familiar en INSEAD y director académico del Centro Internacional Wendel para la Empresa Familiar.

Incluso en los EE. UU., una de las marcas minoristas más icónicas ha tenido durante mucho tiempo un accionista número 1 dedicado a causas benéficas y diseñado por el fundador de la familia: Hershey's.

"Es un modelo atractivo para las empresas familiares que no quieren continuar como las empresas familiares clásicas y quieren la estabilidad a largo plazo y la mayor profesionalización que conlleva la creación de empresas”, dijo Bennedsen. A menudo, también es muy atractivo desde la perspectiva de los impuestos corporativos, lo que se ha observado en los modelos comerciales de Ikea y Patagonia. “Ese es otro impulsor de esto”, dijo.

El cien por ciento de las ganancias de Patagonia ahora están comprometidas con su nuevo Holdfast Collective sin fines de lucro, que posee todas las acciones sin derecho a voto de la compañía (98% de las acciones totales). Una portavoz de Patagonia dijo que la medida deja en claro que es posible "hacer el bien a las personas y al planeta y seguir siendo un negocio exitoso".

'Sin disculpas con fines de lucro'

El CEO de Patagonia fue más allá en una entrevista de septiembre con “Squawk Box” de CNBC, y descartó cualquier idea de que este cambio lo lleve a enfocarse menos en vencer a la competencia. “Lo que la gente no entiende sobre la Patagonia, tanto en el pasado como en el futuro, es que somos una empresa con fines de lucro sin disculpas y somos extremadamente competitivos”, dijo Ryan Gellert. “Competimos agresivamente con todas las demás empresas en nuestro espacio. No creo que hayamos perdido ese instinto”, dijo. “Todo esto falla si no continuamos con un negocio competitivo”.

“Cómo construimos nuestros productos, cómo los vendemos y luego el objetivo de generar valor para ayudar al medio ambiente… la alineación de estos objetivos se pierde si la historia no reconoce que Patagonia es un negocio con fines de lucro y sus ganancias se liberan para ayudar al medio ambiente”, dijo la vocera. “Esa es una distinción esencial”. 

Hay opciones menos extremas para los fundadores impulsados ​​por valores que los caminos elegidos por Yvon Chouinard y Paul Newman. “A la mayoría de los fundadores les gusta mantener el control y tener sensibilidades lucrativas (menos altruistas)”, dijo Whelan. 

El estado de B-Corp, la propiedad de los empleados y las organizaciones mutuales y cooperativas son todos modelos que permiten un mayor enfoque en la creación de valor para las partes interesadas, además del valor para los accionistas.

“Estamos viendo un crecimiento significativo en estos modelos alternativos”, dijo Whelan.

Es verdad que la desde 2011 el número de B-corps ha ido en constante aumento, y el número total superó recientemente cinco mil. 

Por su parte, Patagonia como empresa se mantendrá sin cambios en cuanto a su funcionamiento diario, pero todas sus ganancias (después de reinvertir en la empresa, pagar a los empleados, etc.) serán entregadas al Colectivo Holdfast para luchar cambio climático, un flujo de ganancias anual estimado en alrededor de $ 100 millones por año.

“Este fue un proceso como ningún otro del que haya sido parte antes”, dijo Greg Curtis, director ejecutivo de Holdfast Collective. “Realmente comenzó con lo que sucederá a largo plazo con la empresa, para que el propósito no cambie en el futuro. Queremos reconocer la duración natural de la vida... ¿Qué significa esto realmente para el capitalismo? Lo que realmente motiva a las personas: ¿son las ganancias, es el propósito?”. 

Jennifer Pendergast, directora ejecutiva del Centro John L. Ward para Empresas Familiares de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern, dijo que la decisión de Patagonia puede servir como un modelo a seguir para otras empresas familiares, al igual que Giving Pledge, creada por Warren Buffet, y Bill y Melinda Gates, hicieron que muchos multimillonarios reconsideraran cómo donan su riqueza. “Dicho esto, no es tanto la forma específica que se usa lo que es inusual. Es más su nivel de generosidad”, dijo Pendergast. “No es tan difícil establecer una organización sin fines de lucro para aceptar acciones. Es difícil lograr que una familia acepte renunciar a la riqueza futura en beneficio de una causa digna”.

Fricción a largo plazo entre el propósito y el capitalismo

La nueva estructura deja abiertas algunas preguntas a largo plazo sobre la integración de las ganancias y el propósito. En lugar de que una empresa con fines de lucro decida anualmente cuánto y cómo una parte de sus ganancias se destinará a prácticas benéficas, la estructura de Patagonian Purpose Trust y Holdfast Collective codifica el compromiso. “En nuestro modelo, la entidad que recibe el valor económico no tiene voto, y la entidad que tiene el voto obtiene muy poco valor económico. Patagonia no tiene ningún incentivo para tomar una decisión que no esté alineada con garantizar el propósito de la empresa en el futuro”, dijo Curtis.

Pero cuando el fundador y su familia ya no tengan el control de la Patagonia, surgirá la cuestión de cómo se selecciona y dirige la junta directiva de la empresa con fines de lucro. “Eso evolucionará, la junta, y en este momento es la familia y sus asesores más cercanos”, dijo Gellert. Pero agregó que no surgió una mejor opción durante un proceso de varios años para elegir la mejor opción para el futuro del negocio. La empresa consideró una oferta pública o la venta de participaciones a los inversores, “pero habríamos perdido el control”, dijo. “Teníamos muy poca confianza en las reuniones con bastantes inversores de que se protegería la integridad”.

Si bien esta estructura puede ser una opción tanto para las empresas familiares como para las no familiares, Bennedsen dijo que funciona particularmente bien para los empresarios familiares que no quieren hacer la transición de las empresas dentro de la familia y no quieren cotizar en bolsa ni vender la empresa heredada. .   

Pero espere que el tira y afloja entre las ganancias y el propósito persista en cualquier empresa corporativa.

“Conocemos bien la tensión entre el crecimiento y el impacto ambiental”, dijo Curtis. “Estaríamos ignorando nuestro compromiso con el crecimiento responsable si solo maximizáramos las ventas con el propósito de regalar más dinero. Además, es importante resistir la suposición de que nuestro valor proviene del dinero que regalamos. No lo pensamos así”, dijo. “Nuestro valor proviene de ser un negocio con fines de lucro y una Corporación de Beneficio”.

“El desafío para su familia [Chouinard] estará en las generaciones posteriores”, dijo Pendergast. “Tendrán que determinar quiénes serán los fideicomisarios de las acciones en poder de la organización sin fines de lucro que determinará cómo esa organización sin fines de lucro utiliza los ingresos que obtiene de la Patagonia. Ahora es fácil porque parece que él y su familia están alineados en sus objetivos. Más adelante, eso podría ser más difícil”.

“A veces hay algunas tensiones”, dijo Gellert en su entrevista con CNBC. “Pero el valor predeterminado para la Patagonia es el propósito. Patagonia necesita capacidad y ganancias, para cuidar a su gente, para expandirse, para mantener la cadena de suministro en movimiento, y eso es una capa importante, pero queremos que sea mejor y que siga siendo innovador”.

Las empresas minoristas y sus productos están repletos de historias sobre agricultores entusiastas que recogieron los granos para el costoso capuchino y la sostenibilidad de una bolsa en particular, todo lo cual ayuda al consumidor a sentirse menos como un mero consumidor y más como un comprador consciente cuyas elecciones están marcando la diferencia. Pero existe un cansancio razonable de cinismo y altruismo en respuesta a la marca de sostenibilidad corporativa. Sin embargo, "gran parte del modelo de Patagonia es repetible", dijo Whelan.

La empresa ya es una corporación B, ha sido líder en prácticas de sustentabilidad en temas que incluyen su fuerza laboral y su huella ambiental, y construyó una marca exitosa mientras defendía estos valores. “El hecho de que pudo convertirse y sostener un negocio de $ 3 mil millones es un punto de prueba del valor comercial de la sostenibilidad y el potencial del capitalismo de las partes interesadas para ser financieramente viable”, dijo Whelan. “El 'regalo' de la empresa puede ser una anomalía, pero el modelo de negocio sostenible y responsable es uno que ya estamos viendo replicado”.

“La idea de comprometerse con los objetivos ESG y al mismo tiempo obtener ganancias ya no es una paradoja”, dijo Bennedsen.