REVOLUCIÓN INDUSTRIAL “RESACAS” PARTE I: JERARQUÍA CORPORATIVA

Se dice que en 1823, un grupo de estudiantes de la Escuela de Rugby en Warwickshire, Inglaterra, estaban en medio de un partido de fútbol cuando un niño llamado William Webb Ellis decidió tomar la pelota y correr con ella. Nadie lo detuvo. De hecho, los estudiantes pensaron que esto era una innovación brillante para el juego, por lo que se convirtió en el estándar, y he aquí, nació el deporte del rugby. De hecho, ¡el trofeo de la Copa Mundial de Rugby todavía lleva el nombre de Ellis!

Al mismo tiempo, la primera Revolución Industrial estaba en pleno apogeo cuando se fletó el primer ferrocarril de América del Norte, el Baltimore & Ohio, en 1827. La capacidad de transportar personas y productos a grandes distancias fue una gran innovación para la industria, pero también innovó la estructura del trabajo mismo.

A menudo vemos empresas con reglas y estructuras establecidas que se siguen con firmeza, pero nadie se detiene a preguntar de dónde vienen. Estos se vuelven tan codificados que se asume que son simplemente la forma "correcta" de hacer las cosas, ya sea que agreguen valor o no. Muchas de las prácticas laborales persistentes son "resacas" de la Revolución Industrial y, si bien fueron efectivas al principio, se están convirtiendo en un dolor de cabeza con la dirección actual de la cultura laboral.

En esta serie de blogs, analizaremos detenidamente de dónde provienen algunas de estas prácticas con la esperanza de que nos permitan "ponernos sobrios" un poco y encontrar una mejor manera de avanzar. Al comprender de dónde vienen, podemos encontrar nuevas formas de tomar la pelota y correr con ella y reescribir las reglas del juego, comenzando con la jerarquía corporativa.

APLASTAMIENTO DE LA JERARQUÍA

Durante los últimos dos siglos, las estructuras jerárquicas se han normalizado en los lugares de trabajo: grandes y pequeños, con y sin fines de lucro. Pero la idea de tener un equipo ejecutivo, directores de departamento, mandos intermedios y luego trabajadores de nivel inferior vino directamente del sistema ferroviario.

Debido a la distancia geográfica entre la sede del ferrocarril y el cliente, necesitaban estructuras de gestión intermedias. Tenía que haber gerentes de estación, equipos de carga, agentes de boletos, etc. En ese momento, esta era la forma más eficiente de garantizar que se satisficieran las necesidades del cliente al brindarles una persona local con quien interactuar, pero también significaba que las expectativas y las mejores prácticas debían codificarse para garantizar la calidad y la consistencia.

Esta fue una gran innovación en la estructura empresarial, y funcionó bien y creó puestos de trabajo. ¡No es algo malo! Con el tiempo, más y más empresas adoptaron estas prácticas porque la idea era: "Si funciona para los ferrocarriles, funcionará para nosotros". Y así, la jerarquía corporativa se transfirió de los ferrocarriles a otras industrias, convirtiéndose en la regla escrita para la estructura del lugar de trabajo.

Ahora piense en esto en contraste con la revolución preindustrial cuando teníamos una sociedad más agraria. A menudo, usted era su propio jefe, ya fuera agricultor, carpintero, herrero, médico, muy pocos trabajos tenían a alguien "por encima" de usted. E incluso aquellos que lo hicieron, como un educador, generalmente tenían solo un nivel de supervisión en el que podía interactuar directamente con el tomador de decisiones, no múltiples capas.

Cuando Bill Gore fundó su empresa Gore & Associates en 1958, creía que las estructuras jerárquicas hacían más daño que bien. Hasta el día de hoy, la empresa tiene solo dos "capas": el director ejecutivo y todos los asociados. Asimismo, un equipo de rugby tiene dos capas: el entrenador y los jugadores. Incluso cuando hay entrenadores asistentes, los jugadores aún tienen acceso directo al entrenador en jefe.

Existen importantes ventajas culturales para aplanar la jerarquía. Al deshacerse de la escalera corporativa, el lugar de trabajo se vuelve más equitativo y aumenta el sentido de propiedad entre los empleados. Pero también hace que el trabajo sea más eficiente al resolver problemas más cerca de donde está ocurriendo el problema en lugar de quedarse atascado en la "cadena de mando".

Esto se relaciona directamente con el concepto que exploraremos en la Parte II: gestión de comando y control. Pero primero, pregúntese: “¿Qué capas de nuestra estructura de trabajo ralentizan las cosas? ¿Cómo aplanar la jerarquía puede hacernos más ágiles y productivos?”.