Incorporar la diversidad, la equidad y la inclusión en la gobernanza

Este es el tercer artículo de una serie sobre la creación de carteras de inversión diversas e inclusivas. Esta serie se basa en un guía para que los propietarios de activos aumenten la diversidad racial, étnica y de género de sus carteras de inversión que Blair Smith y Troy Duffie del Instituto Milken y yo escribimos durante el verano con aportes significativos del Instituto Milken DEI en el Consejo Ejecutivo de Gestión de Activos, Asignadores Institucionales para la Diversidad Equidad e Inclusión y sus organizaciones hermanas, incluidas Intentional Endowments Network, Diverse Asset Managers' Initiative, National Association of Investment Companies (NAIC), AAAIM, Milken Institute, IDiF. La guía también es para consultores que los asesoran y gestores de activos que buscan formar parte de sus carteras de inversión.

Habiendo presentado la guía en el primer artículo y examinado el caso comercial de DEI en el segundo artículo, esta serie ahora pasa a detallar las 17 estrategias prácticas y basadas en evidencia para construir una cartera de inversiones diversa e inclusiva.

Este artículo se centra en el primero de los cuatro pilares en el camino hacia el capitalismo inclusivo: incorporar la diversidad, la equidad y la inclusión en la gobernanza. Este primer pilar consta de ocho estrategias prácticas y basadas en evidencia para incorporar la DEI en la gobernanza. Examinemos cada estrategia a su vez, con ejemplos de organizaciones que lideran la carga para adoptarlas.

Estrategia 1: Diversificar la composición y cultura del Comité de Inversiones. Según Kerin McCauley, directora asociada sénior del Centro Stern para Empresas y Derechos Humanos de la Universidad de Nueva York, garantizar que los comités de inversión incluyan mujeres talentosas y personas de color, y que valoren sus voces, fortalece la toma de decisiones y la capacidad de identificar un alto desempeño en todos los ámbitos. redes más diversas. En general, los comités de inversión deben incluir al menos dos miembros diversos para amplificar sus voces y compensar la resistencia más amplia a DEI. La junta del Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California (CalPERS, por sus siglas en inglés) aumentó proactivamente su diversidad de género, pasando de uno a cuatro miembros femeninos de los 13 miembros durante el año fiscal 2014-2015.10 Los miembros del comité no diversos también deben plantear cuestiones de diversidad, lo que beneficia en gran medida al comité de inversiones. trabajar.

A estudio por la empresa de gestión de inversiones, Vanguard, descubrió que aumentar la diversidad puede mejorar la eficacia de un comité de inversiones. Aunque es probable que señalar a un equipo revele diferencias de opinión, los resultados indicaron que cuando surgen conflictos, el simple hecho de tener un equipo diverso puede mejorar la resolución de conflictos. Los investigadores concluyeron que, en comparación con los grupos uniformes, los comités diversos aportan nuevas perspectivas y, a menudo, un mayor nivel de deliberación antes de tomar decisiones.

Estrategia 2: Capacitar al Equipo de Inversión en Diversidad. La capacitación antisesgo podría ser útil, al igual que la capacitación que enmarca la falta de DEI como un riesgo sistémico. Entre las empresas que ofrecen capacitación corporativa, Frost Incluido ofrece capacitación en liderazgo inclusivo y sesgo inconsciente, así como análisis y soporte de estrategia, datos, gobernanza, sistemas y liderazgo para crear entornos de trabajo inclusivos. Blue Level ofrece capacitación en DEI y antirracismo basada en la experiencia.

En un estudio publicado en 2017 por Harvard Business Review, se alentó a los participantes a "tomar perspectiva" describiendo los desafíos que podría enfrentar una minoría marginada. Además, a los participantes se les establecieron objetivos específicos, medibles y desafiantes pero alcanzables relacionados con la diversidad en el lugar de trabajo. Los resultados mostraron que ambos ejercicios produjeron efectos positivos en los resultados de comportamiento, incluyendo mostrar más apoyo y menos menosprecio de las minorías marginadas. Brindar capacitación antisesgo a un equipo de inversión interno y aumentar la diversidad de género y raza/étnica del comité de inversión y el equipo de inversión podría facilitar una suscripción equitativa.

Estrategia 3: Incorporar DEI en las Creencias de Inversión. Algunos propietarios de activos mencionan la diversidad como una creencia de inversión o desarrollan declaraciones de diversidad. Por ejemplo, CalPERS enumera la diversidad como uno de sus 10 creencias de inversión. Según la directora de Diversidad, Equidad e Inclusión, Marlene Timberlake D'Adamo, "la diversidad de talento (que incluye una amplia gama de educación, experiencia, perspectivas y habilidades) en todos los niveles (junta, personal, gerentes externos, juntas corporativas) es importante; y CalPERS puede involucrar a las empresas en las que invierte y a los administradores externos en sus temas de gobernanza y sostenibilidad, incluida la diversidad”.

Estrategia 4: Agregar DEI a las declaraciones de política de inversión. Los asignadores institucionales para la diversidad, la equidad y la inclusión (IADEI) es un consorcio de 610 fondos de dotación, fundaciones, pensiones, oficinas familiares y otros inversionistas institucionales que busca impulsar a DEI dentro de los equipos y carteras de inversión institucional. Una encuesta reciente de IADEI encontró que el 91 % de los propietarios de activos estuvo de acuerdo con el caso comercial de incorporar DEI en la selección y el seguimiento de los gerentes. El 28% de los miembros de IADEI han incorporado el lenguaje DEI en sus declaraciones de política de inversión (IPS), aunque dicho lenguaje tiende a lo general. Por ejemplo, la diversidad de propiedad y liderazgo, si la empresa tiene una iniciativa convincente de DEI y ha progresado hacia DEI, y el grado en que las actividades comerciales de la empresa benefician a las comunidades marginadas pueden anotarse como consideraciones en IPS. Sin embargo, incluso ese lenguaje inespecífico puede dar forma a los embudos de inversión y la composición de las carteras de inversión.

Con respecto a los propietarios de activos que son líderes en la gobernanza de DEI, la investigación de Intentional Endowments Network señala que el lenguaje de DEI en IPS cubre una amplia gama: los ejemplos incluyen una declaración del Rockefeller Brothers Fund, una fuerza líder en filantropía, que equipara el avance de la diversidad en la gestión de activos. con su deber fiduciario de preservar su dotación a perpetuidad, y la política de Warren Wilson College, una pequeña escuela de artes liberales en la zona rural de Carolina del Norte, que identifica la diversidad en la administración y la membresía de la junta directiva de las compañías de cartera como una herramienta de selección positiva en el proceso de identificación de candidatos de inversión. Para los comités de inversión y los equipos de inversión que aún no están listos para incorporar DEI en su IPS, una declaración de misión del equipo de inversión de DEI es un paso adelante.

Estrategia 5: Diseñar e implementar un plan para recopilar métricas de diversidad. Las definiciones y los umbrales de diversidad varían en el mercado. A principios de la década de 2000, los propietarios de activos usaban umbrales que iban del 25 al 51 % para determinar la propiedad diversa. Esta fue una tendencia aparente que se alejaba del umbral del 51% utilizado anteriormente hacia una definición más amplia de propiedad sustancialmente diversa. El economista de la Escuela de Negocios de Harvard, Josh Lerner, define a los administradores de activos de propiedad diversa como 25-49% y numerosos inversores usan un umbral de más del 33% para definir una empresa de propiedad diversa.

Numerosas organizaciones externalizan la evaluación de la diversidad de su cartera a organizaciones de ciencia de datos como Lenox Park Solutions. Además, para aliviar la carga de los administradores de activos y facilitar las comparaciones entre pares, la Asociación de Socios Limitados Institucionales (ILPA) mantiene una diversidad estandarizada marco de presentación de informes para que los inversores institucionales los utilicen con los gestores de activos en sus carteras. Una definición común de diversidad facilita la medición del progreso en diversidad a lo largo del tiempo, así como las comparaciones entre pares. La mejor práctica actual para medir la diversidad de la cartera es solicitar que los empleados de los administradores de activos se identifiquen a sí mismos.

Las métricas de diversidad varían según la región: por ejemplo, algunos propietarios de activos controlan a los locales frente a los expatriados en África, y la representación de las Primeras Naciones es importante en Canadá. En consecuencia, algunos propietarios de activos solo miden la diversidad de género fuera de América del Norte. Los propietarios de activos han expresado su entusiasmo por la amplitud de las facetas de la diversidad cubiertas por el CFACFA
Código DEI del Instituto y su enfoque basado en principios. Más específicamente, el código considera la generación, el estatus de ciudadanía y la neurodiversidad como partes del espectro de atributos, perspectivas, identidades y antecedentes humanos.

Los propietarios de activos tienden a priorizar la diversidad de propiedad para todas las clases de activos y la asignación de intereses acumulados para los administradores de inversiones alternativas. Por lo general, miden la diversidad del liderazgo y el equipo de inversión como asuntos secundarios. Algunos propietarios de activos también evalúan la diversidad del siguiente nivel de liderazgo y propiedad en la empresa para discernir la diversidad de los líderes ascendentes.

Algunos propietarios de activos describen la obtención de datos de diversidad de administradores de activos como el mayor desafío para expandir la diversidad de sus carteras de inversión. Al menos un gran propietario de activos considera despedir a los administradores por negarse a responder a las encuestas de diversidad, y varios propietarios de activos planean ser más asertivos al pedirles a los administradores de activos que diversifiquen sus equipos de inversión dentro de un período de tiempo particular. Debido a que los datos de autoinforme son la mejor práctica actual, la aceptación del gerente es fundamental. Los dueños de activos reportan una mayor resistencia a responder encuestas de gerentes no estadounidenses que de gerentes estadounidenses.

Varios grandes propietarios de activos informaron estadísticas de diversidad de referencia a sus comités de inversión por primera vez en 2021 o planearon hacerlo por primera vez en 2022, según múltiples discusiones en reuniones privadas de inversores institucionales.

Estrategia 6: Comprometerse con Compromisos de Diversidad. Según una encuesta de la Asociación de Socios Limitados Institucionales (ILPA), el 44% de los propietarios de activos han firmado compromisos de DEI, convirtiéndose más comúnmente en Diversidad de ILPA en acción signatarios, que requiere que los signatarios (1) tengan una estrategia o declaración pública de DEI y/o comuniquen una política de DEI a los empleados y socios inversores que aborde el reclutamiento y la retención; (2) realizar un seguimiento de las estadísticas internas de contratación y promoción por género y raza/etnicidad; (3) establecer metas organizacionales para un reclutamiento y retención más inclusivos; y (4) solicitar que los LP y GP proporcionen datos demográficos de DEI para cualquier nuevo compromiso o recaudación de fondos. La iniciativa enumera nueve actividades opcionales que las organizaciones participantes pueden optar por adoptar.

Otros propietarios de activos han firmado el nuevo Código DEI del CFA Institute, que los compromete a (1) promover DEI y mejorar los resultados de DEI; (2) aumentar los resultados de DEI medibles en la industria de inversión; (3) medir e informar sobre el progreso en la conducción de mejores resultados DEI a la alta gerencia, la junta y el CFA Institute; (4) expandir la cartera de talentos diversos; y (5) diseñar e implementar prácticas inclusivas y equitativas de contratación, incorporación y prácticas de promoción y retención. Varios propietarios de activos con sede en el Reino Unido han firmado la Carta de Diversidad de Propietarios de Activos, que compromete a los signatarios a incluir preguntas sobre diversidad en la selección de gerentes y el monitoreo continuo e identificar las mejores prácticas de diversidad e inclusión.

Estrategia 7: Informar y divulgar métricas de diversidad. Una masa crítica de las 25 principales dotaciones universitarias divulga públicamente datos sobre la diversidad de los gerentes en sus carteras, en su mayoría por solicitud del Congreso. La Fundación Knight se esforzó por medir la representación de empresas de inversión de propiedad diversa y de mujeres entre las utilizadas por los 25 principales fondos de dotación de colegios/universidades privados y los 25 principales del país. Las dotaciones colectivamente tienen $587 mil millones en activos, más de dos tercios de los dólares de dotación de educación superior de la nación. Solo 12 de las 50 dotaciones elegibles proporcionaron su lista de administradores de activos y solo tres pusieron a disposición del público listas de administradores de activos en sus sitios web. Knight Diversity of Asset Managers (KDAM) estudios muestran que las empresas dirigidas por hombres blancos tienen significativamente menos probabilidades de emplear equipos de gestión de cartera diversos que las que son propiedad de mujeres y personas de color. Informar y divulgar abiertamente la diversidad de los administradores de activos puede acelerar el acceso a empresas propiedad de mujeres y personas diversas y fomentar la diversidad dentro de las empresas propiedad de hombres blancos.

Estrategia 8: Incentivar la Diversidad. El Sistema de Jubilación de Maestros (TRS, por sus siglas en inglés) de Texas ejecuta uno de los programas de gerentes emergentes más grandes del país, y ha comprometido $5.9 millones para 204 gerentes emergentes a través de 342 inversiones desde 2005. Este programa fue fundamental para catalizar el éxito de líderes de propiedad diversa y diversa -administradores liderados como Vista y generaron un rendimiento neto anualizado de tres años del 12.2% al 30 de junio de 2022.

TRS ha adoptado un enfoque novedoso de los incentivos en su programa de gerentes emergentes. Al relacionar su desarrollo con un grupo de colegas invitados, el presidente de la Junta de Síndicos, Jarvis V. Hollingsworth, explicó en una entrevista: “Se incentiva a todo el fideicomiso a participar en el Programa de Gerentes Emergentes, ya que el desempeño del programa está integrado en el desempeño del Plan Total. . El programa se enfoca en tres objetivos: rendimiento, diversidad y graduación. La estructura del programa permite la participación de las clases de activos relevantes para cada uno de estos objetivos. Las clases de activos forman el consejo asesor del programa, lo que lleva a una mayor colaboración a medida que continuamos buscando estrategias generadoras de alfa. El objetivo de diversidad se está logrando, ya que más de la mitad de los activos del programa están con gerentes diversos. La graduación ha sido un desafío para muchos programas, pero el fideicomiso ha implementado un sistema innovador para ayudar en este proceso. Emerging Manager (EM) Select permite que el programa y los jefes de clase de activos colaboren a un nivel aún mayor e identifiquen objetivamente a los mejores gestores de la cartera. La cartera de EM Select se puso en marcha en 2019 y ya ha visto dos graduaciones de los gerentes seleccionados para participar”.

El camino hacia una cadena de valor de inversión diversa, equitativa e inclusiva

El camino para lograr una cadena de valor de inversión diversa, equitativa e inclusiva es largo. Como propietarios finales del capital, los propietarios de activos tienen la capacidad y la responsabilidad de impulsar DEI dentro de los equipos y carteras de gestión de inversiones, y en toda la industria de gestión de activos.

A medida que el panorama de la diversidad, la equidad y la inclusión continúa evolucionando, un intercambio abierto de ideas sobre las mejores prácticas para la inversión inclusiva es fundamental para aumentar el porcentaje de la industria de gestión de activos de los EE. UU. que está controlada por empresas de propiedad diversa y de mujeres. Agradezco los comentarios sobre las mejores prácticas y las lecciones aprendidas sobre la gobernanza de DEI, que pueden informar el trabajo de los Asignadores Institucionales para la Diversidad, Equidad e Inclusión para impulsar DEI dentro de los equipos y carteras de inversión institucional y en toda la industria de gestión de inversiones.

El próximo artículo de esta serie detallará tres estrategias prácticas y basadas en evidencia para obtener talento diverso y brindará ejemplos de prácticas líderes para implementarlas.