Cómo debe responder su negocio a la inflación

La frase "no hay un libro de jugadas para esto" se usó hasta la saciedad en los últimos dos años, ya que las empresas de todo el mundo enfrentaron cierres y conmociones en la cadena de suministro que no tienen precedentes. Ahora, las empresas deben lidiar con una inflación que ha alcanzado niveles no vistos en décadas. Si bien existe un debate en curso sobre las causas (y la posible resolución) de estas presiones macroeconómicas, los aumentos de precios en combinación con la tensión geopolítica exigen nuevas estrategias de fabricación y cadena de suministro para construir negocios resistentes.

Así que un libro de jugadas sería útil. Ahora hay uno: una guía para ayudar a los directores ejecutivos a repensar su respuesta a los aumentos de costos, con base en las prácticas más efectivas de las empresas líderes en todo el mundo.

Las dos respuestas convencionales a los aumentos de costos, centradas en la estrategia de fijación de precios y adquisiciones, han llegado a sus límites. Las empresas deben adoptar un enfoque más holístico, que aborde las oportunidades para controlar los costos y reducir el impacto de la volatilidad en todo el espectro de actividades de la organización. Hacerlo puede requerir cambios de gran alcance en la forma en que se diseñan y fabrican los productos, así como en la estructura de la cadena de valor de extremo a extremo.

Esto pone el foco firmemente en las operaciones comerciales. Debido a que las operaciones son donde se gasta el dinero (en mano de obra, energía, materiales, servicios de logística, etc.), también soportan la mayor parte de los aumentos de costos. Las operaciones también son donde existe la oportunidad de cambiar la exposición de una empresa a esos costos. Las decisiones inteligentes sobre la forma en que se diseñan, construyen y ejecutan las cadenas de valor pueden tener un impacto transformador en la base de costos de la organización.

Los altos ejecutivos nos dicen que las palancas más efectivas están significativamente infrautilizadas en la actualidad. Esto se debe a que hacer que funcionen requiere una acción coordinada en todo el ecosistema de una organización, incluidos sus proveedores. Algunas de las respuestas más poderosas al aumento y la volatilidad de los precios exigen cambios estructurales en las cadenas de suministro, las huellas de producción e incluso modelos comerciales completos, todos los cuales caen dentro del mandato del director ejecutivo, en colaboración con los líderes operativos.

Para ayudar en el diseño e implementación de una cartera de soluciones, puede ser útil pensar en tres "bloques" principales de actividad a corto, mediano y largo plazo.

Acciones a corto plazo (próximos uno o dos meses): Estudiar

El primer paso para cualquier organización que enfrente el nivel de volatilidad que hemos visto en los últimos dos años es crear una visión integral de los costos subyacentes reales de los productos y servicios que compra. Una importante empresa automotriz, por ejemplo, ha creado un tablero que rastrea la evolución de los precios de las materias primas clave y otros insumos en su cadena de suministro. Usando datos de estudios de hojas limpias y desmontajes de productos, crea una vista detallada, componente por componente, del impacto probable del aumento de precios en los costos reales de los proveedores.

Los datos de dichos paneles ayudan a las empresas a llevar a cabo negociaciones basadas en hechos con sus proveedores, evitando aumentos excesivos de precios y asegurando que el impacto del aumento de precios se comparta de manera justa entre los participantes de la cadena de suministro. Los líderes también pueden usar esa información para informar las decisiones de precios y la estrategia de adquisición, asegurar el suministro a corto plazo de artículos críticos e identificar oportunidades para reducir rápidamente los costos a través de cambios rápidos en el diseño o la especificación del producto.

Acciones a mediano plazo (próximos seis a 12 meses): mirar hacia adentro

Las empresas pueden redoblar sus esfuerzos para mantener los costos internos bajo control. Mejorar la eficiencia, la calidad y la productividad en las operaciones comerciales puede producir más valor con los mismos insumos de mano de obra, materiales y energía. Eso se puede lograr a través de una combinación de enfoques analógicos, como lean, y digitales, como las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial (4IR). Un fabricante de baterías y componentes para vehículos eléctricos, por ejemplo, rediseñó todo su sistema de producción para aprovechar los avances en IA y análisis avanzados. Eso ayudó a aumentar la productividad laboral en un 75 por ciento y redujo la ocurrencia de defectos de fabricación en un 80 por ciento.

Aquellos que ven ganancias significativas en el uso de las tecnologías 4IR saben que la inversión en tecnología solo puede dar sus frutos con una fuerza laboral calificada, lo que en sí mismo es un desafío en medio del mercado laboral más ajustado en décadas. Una empresa global de bienes de consumo ha establecido una academia digital para mejorar las habilidades de los gerentes y líderes de equipo de primera línea en todas sus operaciones comerciales. En su primer año, la academia capacitó a más de 150 personas en habilidades digitales mediante una combinación de visitas de exploración, campamentos de entrenamiento inmersivos y módulos de aprendizaje electrónico.

El abastecimiento de insumos críticos de múltiples proveedores en diferentes regiones puede mejorar tanto la resiliencia de la cadena de suministro como la estabilidad de precios. También ayuda rediseñar o reformular productos para reducir la dependencia de insumos escasos o de alto costo. En el sector de alimentos y bebidas, algunas empresas han adaptado tanto sus recetas como sus sistemas de producción para poder cambiar entre diferentes combinaciones de ingredientes según su precio relativo y disponibilidad.

Acciones a más largo plazo (próximos dos o tres años): Considerar cambios estructurales

A más largo plazo, es posible que las empresas deseen realizar cambios estructurales tanto en sus cadenas de valor como en sus modelos comerciales. Ese proceso comienza con una reevaluación de las decisiones de fabricación versus compra y de deslocalización versus deslocalización.

Además de cambiar la estructura de sus cadenas de valor, las empresas pueden querer reevaluar su posición dentro de ella. Eso podría implicar un retorno a la integración vertical en algunos sectores, ya que asegurar un suministro confiable de insumos críticos se vuelve más desafiante. Las empresas de alimentos y bebidas han realizado inversiones estratégicas en productores de ingredientes durante algunos años, por ejemplo. Ahora, los fabricantes de automóviles están adoptando el mismo enfoque, con inversiones en productores primarios de litio y otros insumos clave para los vehículos eléctricos.

Algunas empresas buscan reducir el número de intermediarios en sus cadenas de suministro, pasando por alto a los distribuidores y proveedores de nivel medio para comprar directamente a los productores originales de materiales o componentes. Otros han dejado en suspenso los planes para subcontratar más de sus operaciones logísticas, prefiriendo mantener la estabilidad de precios y servicios que ofrecen sus operaciones internas.

Las empresas que adapten sus operaciones comerciales de manera rápida y decisiva para reducir su exposición a los costos crecientes estarán en la mejor posición posible para mantener los márgenes y el crecimiento. Pero, ¿qué pasa si la mayoría de las fuertes subidas de precios de hoy resultan ser transitorias? Ese es el verdadero poder del enfoque centrado en las operaciones. Casi sin excepción, las palancas que ayudan a una organización a responder a los costos crecientes también la equipan con las herramientas y capacidades que necesita para prosperar cuando los precios caen.