Cómo las tiendas de Warby Parker están preparando el escenario para las marcas directas al consumidor

En 2010, cinco clientes de la ciudad de Nueva York ingresaron al departamento de Neil Blumenthal, cofundador y actual codirector ejecutivo de Warby Parker, para probarse anteojos. Neil y los otros cofundadores (Dave Gilboa, Andrew Hunt y Jeffrey Raider) colocaron vasos en una mesa de comedor, colocaron un espejo cerca y abrieron el sitio web en la computadora portátil de Dave para pagar. Los clientes navegaron y observaron el funcionamiento de una nueva empresa en ciernes mientras los fundadores hacían malabares con su primera interacción en persona con el cliente con las numerosas interacciones virtuales simultáneas. Este fue el primero Warby Parker experiencia en la tienda.

Casi trece años después, Warby Parker ha abierto más de 200 tiendas en EE. UU. y Canadá. Ahora que es una empresa pública con una capitalización de mercado de 1.79 millones de dólares, apenas está comenzando. Y como una de las primeras marcas nativas digitales con una auténtica experiencia omnicanal, su dependencia de las tiendas se ha convertido en un estudio de caso intrigante para el futuro del comercio minorista físico. Entonces, ¿qué están haciendo exactamente que valga la pena señalar?

Las ventanas emergentes y las tiendas dentro de las tiendas son fundamentales para su estrategia de expansión.

A fines de 2010, Warby Parker se mudó a una oficina en Union Square, donde dedicó aproximadamente una cuarta parte del espacio a una tienda. Luego hizo lo mismo en 2012 en su oficina de SoHo, que al principio registraba alrededor de $3 millones en ventas anuales. Luego, la compañía abrió una ventana emergente navideña y convirtió un autobús escolar en una tienda que viajó por los EE. UU.

“Nuestro viaje al comercio minorista realmente ha sido impulsado por los clientes, marcado por la experimentación, y en el que tratamos de eliminar el riesgo de todo el proceso. Y finalmente, nos sentimos cómodos firmando un contrato de arrendamiento a largo plazo porque teníamos pruebas de que podíamos hacer varios millones en ventas, y abrimos nuestra primera tienda adecuada en Green Street entre Prince y Houston en SoHo”. compartió Blumenthal.

Desde aquellos primeros días, la compañía ha seguido probando ventanas emergentes y tiendas en tiendas, en varias boutiques, hoteles y Nordstroms. Han utilizado los datos recopilados de estas pruebas para tomar decisiones informadas sobre las ubicaciones de las nuevas tiendas, un sello distintivo de su estrategia de expansión.

Las tiendas alteraron los roles de otros canales, lo que llevó a una auténtica experiencia omnicanal.

Según Blumenthal, alrededor de dos tercios de las transacciones se realizan en las tiendas. Ese ciertamente no fue el caso en 2010. Sin embargo, a pesar de este cambio, la compañía ve sus canales como uno solo; una experiencia de cliente entrelazada.

“Su perspectiva fundacional era que una marca podía construirse digitalmente sin incurrir en los costos asociados con el comercio minorista tradicional. Su estrategia se expandió rápidamente a una prueba en casa y, en última instancia, a una flota de tiendas minoristas físicas. La secuencia de estos cambios de estrategia sugiere que para Warby y muchas otras marcas de DTC, existe demasiada fricción para los consumidores con un enfoque solo en línea. Esta fricción aumenta el costo por transacción para DTC Brands, que en última instancia se convierte en un sustituto del costo de operación de las tiendas minoristas”, compartió Nate Poulin, fundador de Digitally Native Consulting.

Este cambio a otros canales mejora la experiencia del cliente y probablemente reduce los costos. Por ejemplo, cuando Warby Parker presenta una nueva función tecnológica en su aplicación de prueba, descubre que impulsa la conversión a las tiendas. Y cuando una tienda abre en un nuevo mercado, ese mercado general crece más de 2.5 veces más que el año anterior.

Ser nativo digital no significa que el número de tiendas deba ser limitado, ¿o sí?

Cierres de tiendas se han vuelto omnipresentes y muchos minoristas están reduciendo el tamaño de su flota. Es raro escuchar que marcas como Warby Parker abran 40 tiendas en un año. Sin embargo, eso fue lo que sucedió el año pasado y tienen planes de seguir creciendo a un ritmo similar. Según el Vision Council, hay alrededor de 40,000 ópticas en los EE. UU., lo que indica una gran oportunidad para la empresa. Esto cobra mayor vigencia dado que recientemente incorporó servicios de óptica y contactos a sus tiendas, mimetizando por completo la oferta de los minoristas ópticos tradicionales.

Si tiene el capital para llegar allí es otra cuestión. La empresa todavía tiene que volverse rentable, con Q3 de 2022 reportando una pérdida neta de $23.8 millones. Además, el precio de sus acciones ha bajado a alrededor de $15 desde su precio de cotización de $54 en septiembre de 2021.

Dicho esto, los ingresos de Warby Parker siguen creciendo, con ingresos en el tercer trimestre de 3 millones de dólares, un 148.8 % más hasta 8.3, y resultados similares en otros trimestres. “Creo que la ventaja competitiva para nosotros es conocer a nuestros clientes y poder responderles más rápido que nadie gracias a nuestra integración vertical y nuestro equipo de tecnología interno. Todos los días tratamos de mejorar cada vez más en todo lo que hacemos y, en particular, en esa experiencia de compra”, afirmó Blumenthal.

Warby Parker ha recorrido un largo camino desde 2010 y ha establecido un ejemplo para muchas marcas nativas digitales y directas al consumidor sobre el poder de las tiendas y la importancia de una auténtica experiencia omnicanal. Es posible que los fundadores ya no atiendan a los clientes de la tienda, pero se puede decir que esa primera visita es igual de memorable.