Cómo Vital Farms está evitando la gran resignación mientras adopta el trabajo remoto y crea diversidad

Los trabajadores están renunciando voluntariamente a sus trabajos en números récord en lo que se llama La Gran Renuncia. De hecho, más de 11 millones de trabajadores dejaron sus trabajos entre abril y junio de 2021, según el Departamento de Trabajo de EE. UU. Muchas empresas están buscando la fuerza impulsora detrás de esta tendencia económica. Hay innumerables teorías, pero una de las explicaciones más plausibles parece ser que las personas están reconsiderando sus prioridades después de lidiar con la pandemia de COVID-19 durante casi dos años. 

Para comprender mejor la tendencia y dar seguimiento a una conversación anterior sobre negocios centrados en las partes interesadas, hablé con Russell Diez-Canseco, presidente y director ejecutivo de Vital Farms, una empresa de alimentos éticos con sede en Austin, Texas. Como una Corporación B Certificada desde 2015, Vital Farms equilibra el propósito con las ganancias a través de un compromiso con sus partes interesadas, que incluyen a sus empleados, la red de agricultores familiares, proveedores, clientes, consumidores, comunidades, el medio ambiente y sus accionistas.  

Él enfatiza que es importante adoptar una cultura que priorice a las personas y cómo esa estrategia puede ayudar a otras empresas a crear conexiones sólidas con sus trabajadores. “Es difícil construir una cultura de alto rendimiento si las personas no tienen satisfechas sus necesidades más básicas”, dice Diez-Canseco. Escuchar las necesidades de los empleados y realizar cambios para satisfacer esas necesidades ha ayudado a la empresa a evolucionar durante la pandemia.

En nuestra conversación como parte de mi investigación sobre negocios con propósito, Diez-Canseco habla sobre aceptar el trabajo remoto y buscar formas de brindar conectividad a la experiencia, continuar fomentando relaciones sólidas con la red de Vital Farms de más de 250 agricultores familiares y aumentar sus esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión. 

Cristóbal Marqués: ¿Cómo respondió Vital Farms por primera vez al COVID-19 y adaptó sus prácticas como empresa?

Russell Diez-Canseco: Comenzamos como todos lo hicieron en marzo de 2020, tratando de hacer lo mejor que pudimos con la información limitada que todos tenían en ese momento. Y después de haber trabajado de forma remota durante unos meses, nos dimos cuenta de que mucha gente realmente lo disfrutaba, incluyéndome a mí. 

Entonces, comenzamos a preguntarles a todos qué preferían. Nunca entramos en una sala de conferencias como un equipo de liderazgo senior y tomamos estas decisiones en nombre de los miembros de nuestra tripulación; les preguntamos qué quieren. Alrededor del 90 % de nuestros empleados dijeron que querían flexibilidad: la libertad de elegir si podían entrar a la oficina. Y mientras tomábamos esta decisión, si debíamos alejarnos de un entorno de oficina de forma permanente, hablamos con otras empresas que tenían experiencia trabajando de forma remota. Lo que escuché constantemente fue que no se puede pensar en trabajar de forma remota como un problema para minimizar mientras espera volver a la forma "real" de trabajar. Tienes que abrazarlo por completo.

Fue al escuchar esta retroalimentación que algunas cosas se volvieron dolorosamente obvias para mí. Primero, hasta que nos comprometiéramos a trabajar de forma remota, toda la experiencia se sentiría como una distracción mientras esperábamos volver a la oficina. En segundo lugar, mientras todavía estuviéramos presupuestando en función de la forma en que el mundo usado para trabajar, estaríamos haciendo inversiones insuficientes hacia la conectividad para las personas remotas.

Y aunque nos dimos cuenta de que podíamos ahorrar dinero en bienes raíces, el consejo que recibí de aquellos con experiencia en una cultura remota fue que no pensara en esos ahorros como dinero que se reducía a la línea de fondo. Ese presupuesto ahora debería ser su presupuesto de viaje y conectividad. Básicamente, no tome la decisión de trabajar a distancia por el dinero. Hágalo sobre las personas y haga que funcione lo mejor que pueda.

Entonces, a principios de 2021, decidimos que ya no tendríamos un edificio de sede. Adoptaríamos el trabajo remoto como nuestro "plan para siempre". Y ocurrió un fenómeno interesante después de trabajar a distancia durante tres meses. Nos dimos cuenta de que podíamos contratar gente de cualquier parte del país. Esto se convirtió en una oportunidad maravillosa porque ahora estamos atrayendo a grandes personas que normalmente no estaríamos conociendo. De hecho, si consulta las estadísticas, aproximadamente el 65 % de nuestro equipo tenía su base en Austin, Texas, en marzo de 2020. Pero hoy, solo el 33 % tiene su base en Austin. Por lo tanto, nos hemos comprometido y estamos trabajando muy duro para satisfacer las necesidades de todos. 

Marqués: ¿Puede hablar más sobre cómo los diferentes equipos están trabajando en la conectividad? ¿Hay algún espacio al que puedan ir sus empleados o alquila el espacio según sea necesario?  

Díez-Canseco: Cuando declaramos que no volveríamos a la oficina como un lugar para sentarse en un escritorio, creamos un comité de toda la empresa para volver a imaginar nuestra oficina como un espacio de trabajo compartido, un espacio de reunión y un espacio de celebración. Porque todavía hay necesidades creativas, colaborativas, de capacitación y de conectividad en persona y queríamos apoyarlas por completo. 

Actualmente estamos remodelando nuestra oficina en Austin para que sea un espacio de trabajo compartido. También tenemos un pequeño espacio anexo que permitimos que la gente reserve. Pero con el espíritu de no buscar embolsarnos los ahorros inmobiliarios, generalmente alquilamos salas de conferencias, habitaciones de hotel o salas de reuniones. Usamos nuestros recursos sabiamente, pero si necesitamos unirnos, nos juntamos. Y cuando se haya comprometido de arriba a abajo, de derecha a izquierda, para trabajar de forma remota como la única forma en que operará, podrá aplicar nuestra mentalidad de mejora continua para resolver los problemas asociados con el trabajo de forma remota.

Aquí hay un ejemplo: estuve en una conferencia el otoño pasado y otro director ejecutivo compartió algunas prácticas que adoptaron para colaborar en persona. Compartió una idea muy simple que me encantó, y con la que comenzamos a experimentar. Dijo que cuando estás en una sala de conferencias y todos están juntos en persona, pero una persona está remota, la experiencia de la persona remota es completamente diferente. Están mirando a todos hablando entre ellos. Están al final de la mesa de conferencias solo viendo una sala llena de gente participar. Dijo que una forma de hacerlo más accesible es hacer que todos en la sala de conferencias realmente participen en la reunión en línea desde su propia computadora portátil mientras están alrededor de la mesa de conferencias en lugar de usar la pantalla grande en la pared. De esa manera, puede hablar con la persona que está frente a usted y la persona remota puede ver su rostro como si estuviera en una llamada de Zoom. Fue una idea brillante, por lo que estamos constantemente explorando el mundo en busca de pepitas como esta para fortalecer la forma en que practicamos una cultura remota.

Marqués: ¿Cuáles son los tres comentarios que le daría a otros directores ejecutivos con respecto al trabajo remoto?

Díez-Canseco: El número uno se remonta a nuestro modelo de partes interesadas. Tienes que empezar a pensar en tu gente, y no solo en cómo puedes hacer que sean productivos. Una vez que comience a pensar en las personas como personas, puede comenzar a hacer las preguntas correctas sobre sus esperanzas y sueños, sus deseos y necesidades, y sus verdaderas limitaciones. Porque realmente, es difícil construir una cultura de alto rendimiento si las personas no tienen satisfechas sus necesidades más básicas. 

En segundo lugar, si va a hacer que el trabajo remoto funcione, debe aceptarlo. No puedes pensar en ello como algo por lo que nos vamos a quedar sentados hasta que volvamos a la oficina; tienes que comprometerte por completo. Esto informará cuánto tiempo necesita invertir en soluciones creativas y en pensar en el presupuesto. Tenemos una persona en nuestro equipo que probablemente pasa entre un tercio y la mitad de su tiempo pensando en la conectividad remota, la planificación de eventos y la búsqueda de proveedores que puedan hacer cosas como enseñar una clase de cocina. Estamos tratando de tomar todas las cosas que amamos de estar juntos y encontrar una manera de traer de alguna manera un poco de esa experiencia a nuestra gente que vive en todo el país. Todavía estamos aprendiendo, pero creo que funciona muy bien.

Por último, no piense en trabajar a distancia como una forma de ahorrar dinero. Comience hablando con su gente porque, en última instancia, tiene que provenir de un lugar de preocupación por las partes interesadas. Si no es así, entonces vas a optimizar las cosas equivocadas. 

Marqués: Cambiemos nuestro enfoque. Hemos hablado antes sobre su trabajo con las granjas familiares que son sus proveedores. Me encantaría saber qué ha hecho durante el COVID-19 para mejorar estas relaciones. 

Díez-Canseco: Hemos sido muy intencionales en invertir tiempo, dinero y energía para ser socios realmente excelentes con nuestros proveedores. Y eso no significa necesariamente pagarles más que al otro tipo. Significa un compromiso con los resultados sostenibles para nuestros grupos de interés. Estamos enfocados en ayudar a asegurar que sean económicamente viables. Entonces, ¿cómo se ve eso? Bueno, tenemos alrededor de 25 personas apoyando nuestra red de más de 250 granjas familiares, que es una proporción de uno a 10. Y estas 25 personas tienen innumerables trabajos, uno de los cuales es construir una relación de responsabilidad mutua con sus agricultores. 

Por otra parte, queremos asegurarnos de que lo que sucede en la granja cumpla o supere los estándares de nuestra marca todos los días. Pero todo comienza con la base de la relación que tenemos con ellos. Porque si todo lo que hicimos fue presentarnos todos los días y tratar de atrapar a nuestros agricultores haciendo algo mal, o hacerles sentir que siempre les estamos dando una lista de corrección de errores, entonces es realmente difícil construir una relación basada en la confianza. La función principal de esas 25 personas es apoyarlas para que tengan éxito, sean genuinas y creen amistades, todo antes de que decidan que quieren trabajar con nosotros.

Recuerdo haber leído sobre la Universidad McDonald's y cómo ofrecen capacitación. Sus trabajadores reciben capacitación antes de poder convertirse en propietarios de una franquicia. Por eso, también ofrecemos capacitación a nuestros posibles agricultores incluso antes de que se inscriban. Muchos de ellos no han sido criadores de aves de corral antes, y queremos que sepan exactamente en lo que se están metiendo.

Marqués: ¿Cuáles son sus antecedentes si aún no son avicultores?

Díez-Canseco: Son otro tipo de agricultores. Y tal vez sean los pilares de su comunidad con el compromiso de hacer las cosas de la manera correcta. Tal vez tengan el terreno correcto en la parte correcta del país. Y ahora quieren consolidar y reenfocar sus especialidades de cultivo a la avicultura y trabajar con nosotros. 

Entonces, hablamos y ofrecemos apoyo a lo largo de esa relación. Como, "Oye, si tienes curiosidad, vamos a enseñarte más para asegurarnos de que sabes en lo que te estás metiendo". Por ejemplo, es posible que uno de nuestros granjeros quiera construir un nuevo granero para cumplir con las especificaciones de nuestra empresa y nunca antes había manejado ese tipo de proyecto de construcción. Luego, tendremos a alguien que venga a sostener su mano mientras trabajan con los proveedores, etc. Ofreceremos una atención especial adicional cuando llegue su primera bandada de pájaros porque conocemos los desafíos involucrados. Se trata principalmente de cómo podemos ayudarlos y ayudarlos a responder sus preguntas. En el mundo de las franquicias, creo que se llama gerente de éxito comercial: alguien que llega y dice: "Esto es lo que están haciendo otras granjas y están viendo resultados".

Por separado, tenemos muchas auditorías. Pero usamos específicamente a un tercero para auditar. Esto quita presión a la relación entre la persona que se presenta cada semana y el agricultor. Ahora estos dos simplemente pueden trabajar juntos para pasar la auditoría, en lugar de sentirse como si fueran amigos durante 29 días, y de repente en el día 30 son enemigos.

No puedo prometer que las 24 horas del día, los siete días de la semana, sepa exactamente lo que está pasando. Entonces, la mejor manera de asegurarnos de que todo funcione como decimos, día tras día, es construir una relación basada en la confianza, la propiedad y el compromiso entre nosotros y el agricultor. Así es como vamos a tener éxito.

Marqués: A continuación, me encantaría saber más sobre el enfoque DEI (diversidad, equidad e inclusión) de su empresa. ¿Por qué crees que es importante y qué efectos han tenido? 

Díez-Canseco: Lo que he escuchado alto y claro al hablar de DEI es que es un viaje y que nunca terminas. Entonces, no les diré que hemos perfeccionado nada de esto.

Cuando me convertí en CEO, todavía no éramos una empresa pública. La junta estaba compuesta principalmente por inversores privados. Tuvimos varias rondas de inversión privada a lo largo de los años y, por lo general, cuando inviertes, tienes derecho a un puesto en la junta. Entonces, teníamos una junta bastante homogénea de hombres blancos, capital privado, capital de riesgo, inversores de impacto bien intencionados. Y su área de especialización fue constantemente la financiación de adquisiciones de acuerdos. 

Entonces, dije: "Esta es la primera vez que soy director ejecutivo, pero creo que necesitamos algo de diversidad en nuestra junta". Sabía que esto tendría beneficios en términos de traer más diversidad de pensamiento, experiencia y pericia. Por ejemplo, quería a alguien que supiera de marcas porque estamos en una empresa de bienes de consumo de marca. Pero nadie en nuestra junta era un experto en marcas. Así que sabía que necesitábamos un líder de marketing en nuestra junta. 

Un viejo adagio con el que crecí en el negocio de la comida era que quieres que tu gente refleje a tu consumidor, porque es muy fácil no conectarse con las necesidades de los consumidores si no puedes entender su mundo. Entonces, ¿cómo se ve eso? Según mi experiencia, la mayoría de las personas que compran alimentos en este país al por menor son mujeres, por lo que probablemente necesitábamos más mujeres en nuestra junta directiva y en nuestro equipo de liderazgo. Entonces puedes reproducir ese proceso de pensamiento a través de muchos elementos de diversidad. 

La junta apoyó mucho estos cambios. Algunos de los miembros de nuestra junta incluso dijeron que estarían dispuestos a liberar su puesto en la junta si encontrábamos a la persona adecuada. Así que contratamos a una de las grandes firmas de reclutamiento para que nos asesorara. Tienen una herramienta llamada matriz de la junta en la que identifica a todos los miembros de la junta y habla sobre todo lo que aportan a Vital Farms. Luego identifica los vacíos y busca llenar los vacíos. Eso creó una especie de lista go-get de los tipos de personas que podríamos estar buscando. Y en los últimos dos años construimos la junta de nuestros sueños, una junta que, creo, tiene dos tercios de diversidad en cuanto a orientación racial, étnica y género. Es una placa increíble que tiene un alto rendimiento; es lo opuesto a un tablero de sellos de goma. Y las preguntas, el aliento y el pensamiento son mucho más ricos gracias a eso.

Marqués: ¿Qué tal en el resto de la empresa? 

Díez-Canseco: ¿Qué es ese viejo dicho? Si quieres ir rápido, ve solo. Pero si quieres llegar lejos, ve acompañado. Había una cosa rápida que podía hacer porque estaba más bajo mi control. Podría traer gente nueva a mi equipo de liderazgo sénior. Podría intentar llenar la parte superior del embudo con diversidad. 

Hace más de un año, mi equipo de liderazgo senior tenía una mujer y el resto de nosotros éramos hombres blancos (soy hispano, pero también soy blanco). Hoy, somos un equipo de liderazgo con equilibrio de género. Intencionalmente llené el embudo y resultó ser muy posible tener un equipo senior con equilibrio de género. En el resto de la organización, va más lento.

Pero nos hemos comprometido a invertir internamente en DEI, incorporando estos temas en la forma en que operamos. Llamamos al Consejo Nacional de Diversidad, quien nos aconsejó sobre cómo podíamos adoptar la diversidad como organización. A continuación, contratamos a un gerente de DEI, lo que en retrospectiva deberíamos haber hecho años antes. Pero más vale tarde que nunca.

Necesitábamos a alguien que aportara mucha energía a esta iniciativa y nos hiciera responsables internamente de lograr el progreso que queríamos lograr. Hay objetivos documentados que abarcan toda la gama, desde un comité de cultura que mejora la pertenencia al celebrar muchas diferencias únicas en nuestro equipo y formar conexiones más cercanas, así como un comité de bienestar que supervisa un programa de bienestar corporativo centrado en la salud mental, física, financiera y ocupacional. salud. Todo se muestra en el espíritu de "caminar antes de correr" o "hecho es mejor que perfecto". Tenemos mucho más que hacer en los próximos años a medida que continuamos este viaje.