Cómo los hermanos COOK ganan $ 111 millones al año en alimentos congelados

A pesar de ser uno de los nombres más importantes del Reino Unido en comidas congeladas (ver: 1,600 empleados, 90 tiendas y 900 concesionarios minoristas), COCINERO ha tomado un humilde camino hacia la cima.

Y está pagado.

Habiendo llenado los congeladores del centro de Gran Bretaña durante 25 años, los propietarios hermanos Rosie Brown y Ed Perry continúan operando de forma independiente, se niegan a hacer negocios con los supermercados 'Big Four' y han facturado £ 100 millones ($ 111 millones) en ventas anuales independientemente .

Toda una hazaña, considerando que ninguno de los hermanos había planeado trabajar en el negocio de alimentos.

Sus padres eran dueños de dos cafeterías (en las que la pareja trabajaba cuando eran adolescentes) y una panadería, pero no siempre tenían tiempo para preparar la cena para la familia por la noche.

Para navegar mejor por esto, su madre cocinaba comidas por lotes para que siempre tuvieran alimentos saludables y nutritivos a mano en el congelador. Un trato personal en el que, tras cuatro años como vendedor ambulante de la panadería, Ed empezó a ver potencial profesional.

“Todo se remonta a nuestros padres, y no solo por el ADN”, dice Rosie. “Ed pensó que debía haber muchas otras personas que querían la misma solución, así que dejó el negocio familiar y comenzó COOK”.

Con su amigo y chef Dale Penfold como cofundador, Ed comenzó a pensar en cómo podría funcionar el modelo comercial, pero no había un camino claro hacia el éxito.

Después de todo, esto era 1997. Una época en la que la mayoría de las "comidas" que se encontraban en los congeladores de las tiendas de comestibles tenían más productos químicos que alimentos en sus listas de ingredientes.

"¡Llamar a lo que escribimos un 'plan de negocios' sería generoso!" Ed admite. “Pero fue suficiente para persuadir al banco de que nos prestara 22 libras y a nuestros padres de que pusieran 8 libras esterlinas.

“Aunque no teníamos mucho de un plan, sabíamos que queríamos estar integrados verticalmente: tanto hacer comida como venderla a través de nuestras propias tiendas, no en los supermercados. Teníamos claro que todo se trataba de cocinar en casa para el congelador”.

En palabras de su declaración fundacional, querían que los clientes "COCINARAN usando los mismos ingredientes y técnicas que un buen cocinero usaría en casa, para que todo se vea y sepa casero".

“Fuimos ingenuos, pero sabíamos que estábamos operando en un mercado grande y teníamos ambiciones de lo que podría ser posible. ¡Todavía lo somos!”

Insatisfecha trabajando en un banco de inversión, Rosie se uniría al negocio tres años más tarde, creyendo que la oportunidad de ayudar a construir una empresa de alimentos con un impacto positivo en el mundo era demasiado buena para perderla.

Y, de ahí en adelante, el negocio ha tenido un crecimiento promedio del 10 por ciento cada año.

Aún así, hacer su propia comida internamente conlleva sus propios desafíos. Tuvieron que hacer crecer un brazo de fabricación al mismo ritmo que sus ventas, sin comprometer nunca la calidad.

“Significa que tenemos que ser conscientes de no ser demasiado agresivos con el crecimiento. La gente hace nuestra comida, no las máquinas. A medida que crecemos, debemos ser capaces de reclutar y capacitar a personas que cocinen con amor y cuidado”.

Actualmente hay 700 personas trabajando en las tres cocinas de la empresa y 1,600 en COOK en total.

“Tenemos éxito y crecemos porque hacen un trabajo extraordinario”, dice ella. “Si nuestro crecimiento supera nuestra capacidad para encontrar grandes personas, habremos matado a la gallina de los huevos de oro”.

Temiendo que la inversión externa imponga objetivos de crecimiento adicionales e insostenibles, siguen siendo de propiedad privada y están felices de tomar las cosas con calma y firmeza.

“Significa que no comprometeremos nuestra cultura, nuestra calidad y nuestro impacto positivo en la sociedad. Puede que eso no suene sexy desde una perspectiva de capital de riesgo, y eso está absolutamente bien para nosotros”.

Sin demasiados cocineros en la cocina, los fundadores han aprendido a tomar una serie de riesgos cuidadosos pero considerados.

“Nuestras tres primeras tiendas habían sido espacios pequeños, establecidos con presupuestos reducidos”, dice Rosie, “pero con Sevenoaks decidimos hacerlo”.

La tienda con sede en Kent estuvo disponible en 2001, casi quince años desde que COOK se lanzó por primera vez, lo que parecía el momento perfecto para tomar un riesgo calculado.

“Tomamos un espacio grande y gastamos cinco veces nuestro presupuesto habitual de ajuste de tienda”, continúa. “Pero la primera semana obtuvimos £10 en ventas, tanto como las otras tiendas juntas. Fue el momento en que supimos lo que podría ser posible”.

Y no se han detenido ahí. Además de abrir en muchas más ciudades, ampliaron la gama de productos de COOK a nuevas categorías (incluida una gama vegana súper innovadora), crearon extravagantes platos preparados que sirven de una a doce personas y lanzaron una serie de restaurantes. -Dignos especiales de vacaciones (como su 'Celebration Crown' de alto bienestar de pavo con seis pechugas de pato enrolladas en el interior, rellenas con albaricoque especiado, jengibre y carne de salchicha de carnicero Speldhurst).

No es que haya sido fácil. Habiendo sobrevivido a una serie de crisis financieras y de la industria alimentaria durante los 25 años de mandato de la empresa, han aprendido muchas lecciones difíciles.

“Casi quebramos en la crisis financiera de 2008”, admite Rosie. “Tomamos prestado demasiado dinero, crecimos demasiado rápido y quedamos completamente atrapados cuando llegó el colapso y las ventas cayeron por un precipicio. Estábamos de rodillas”.

Tentados a aceptar finalmente la inversión externa, consideraron sus opciones, pero pronto se dieron cuenta de que el rescate a corto plazo empañaría sus valores a largo plazo.

“Sobrevivimos haciendo crecer nuestras concesiones y franquicias, que no requerían tanto capital como las tiendas, y convirtiéndonos en verdaderos expertos en la gestión del efectivo.

“Nuestro pronóstico de flujo de efectivo se llamó La línea ondulada. Era sagrado y adorábamos en su altar. Es una habilidad que nos ha servido muy bien desde entonces”.

En estos días, esas lecciones aprendidas no solo mantienen estable el negocio, sino que permiten a los fundadores invertir en iniciativas importantes.

“Tuvimos casi 150 personas que pasaron por nuestro RAW Talent Scheme, que apoya a las personas en un trabajo significativo después de la prisión, la falta de vivienda o los problemas de salud mental, y vimos cómo un buen trabajo puede cambiar vidas. No solo para las personas que empleamos, sino también para sus familias extendidas y, por implicación, para la sociedad en su conjunto”.

Este verano, el esquema fue reconocido con un Queen's Award for Enterprise.

Aunque estas iniciativas tienen un costo, también se comprometen a convertirse en una empresa neta cero para 2030.

“Llegar allí no será barato. Dado que la inflación ha golpeado los precios de los alimentos, podría buscar ahorrar dinero cambiando la calidad o la procedencia de nuestros ingredientes, pero eso es algo que nos negamos a hacer”.

En cambio, están invirtiendo en relaciones a largo plazo con grandes agricultores y proveedores.

“Ninguno de nosotros será más feliz si nuestras ventas se duplican o si alcanzan los 500 millones de libras esterlinas o los mil millones de libras esterlinas”, dice Rosie.

“El crecimiento por sí mismo no es lo que nos motiva. Lo que importa es demostrar que podemos operar un negocio comercialmente exitoso que tenga un impacto positivo en las personas y el planeta”.