Cómo los líderes combinan datos e intuición para tomar mejores decisiones

Durante el auge de la transformación digital en las últimas dos décadas, la promesa de los datos ha cobrado gran importancia. Sin duda, los datos son esenciales para comprender a sus clientes, hacer crecer su negocio y medir el éxito, pero no es lo único que necesita. Las buenas decisiones requieren ambos datos y intuición.

Muchas personas han llegado a la creencia errónea de que los datos son los reyes y la intuición el bufón. Por momentos parece que los dos están enzarzados en un tira y afloja, asegurando que ninguno puede reinar con la presencia del otro.

Esto no podría estar más lejos de la verdad. La intuición también juega un papel en todas las buenas decisiones. Cuando los datos y la intuición se asocian, crean un ciclo de retroalimentación que refina y fortalece los modelos mentales. La intuición puede conducir a la pregunta correcta para hacer de los datos, y la historia resultante informa a la intuición. La intuición puede advertirnos cuando los datos están incompletos o tienen problemas de calidad. Si bien los datos pueden ayudarnos a reconocer cuándo estamos operando a partir de sesgos o si las circunstancias han cambiado.

Esto es importante en una época de creciente incertidumbre, con nuevos desafíos comerciales en cada esquina. Los datos pueden brindar una comprensión firme del pasado, pero cuando nos dejamos atrapar demasiado por la precisión, en la precisión, en la elaboración del modelo de datos perfecto, podemos perdernos lo que está sucediendo justo frente a nosotros. La intuición puede ayudarnos a dar sentido rápidamente a la direccionalidad, que puede tener un impacto tan grande en la toma de decisiones como cualquier cifra cuantitativa. Cuando se usan adecuadamente, la intuición y los datos pueden ser tus dos principales aliados para lograr la victoria contra la incertidumbre.

Toma de decisiones en el mundo real

Hablamos con Michael Nolting, director sénior de servicios digitales y análisis de datos en Volkswageny Michael Sasaki, ex vicepresidente de Global Head of Customer Success and Support en Mitek, para aprender cómo sus empresas equilibran los datos con la intuición para tomar decisiones e impulsar los resultados comerciales.

Tableau: ¿Cómo se toman las decisiones en su empresa?

Nocturno: Trabajamos muy duro durante los últimos años para hacer que la producción de nuestros automóviles esté basada en datos [en Volkswagen]. Creamos una plataforma llamada Snowpark, que recolectó todos los datos que teníamos de nuestras pruebas de manejo y clientes. Analizamos si había una brecha en cuanto al uso del automóvil.

Si entendemos cómo los clientes reales usan nuestros automóviles, podemos construir automóviles de acuerdo con sus necesidades y ofrecer mejores productos, así como minimizar el costo total.

Tomamos decisiones en Volkswagen basándonos en la intuición [sentimientos] y los datos. Se prefieren los datos y se pueden usar para optimizar gradualmente algo. Se necesita su intuición para la exploración, cuando toma decisiones difíciles basadas en datos insuficientes (debido a la falta de datos, demasiadas dimensiones de entrada, tamaño de efecto demasiado bajo o demasiado conocimiento del contexto necesario). El negocio principal debe trasladarse lo más lejos posible a la zona de datos.

Para asumir riesgos, necesita una jerarquía basada en la cantidad de riesgo a asumir. Los líderes de nivel C tienen que asumir riesgos.

Los datos de nuestra flota MOIA (una solución de movilidad compartida en Hamburgo y Hannover) se han democratizado. Cualquier persona en Volkswagen que tenga una cuenta puede acceder a ella.

Nuestro objetivo es democratizar internamente todos nuestros datos. Actualmente, estamos construyendo un gran almacén de datos en mi departamento, donde queremos permitir que todos los [usuarios] comerciales importen y analicen datos. Hacemos de cada negocio [usuario] un ingeniero de datos/científico de datos.

Sasaki: Tomar decisiones [en Mitek] requiere alineación entre las partes interesadas. En última instancia, hay quienes toman las decisiones finales y, por lo general, son los expertos funcionales quienes terminan tomando la decisión. Pero pasamos mucho tiempo reuniéndonos y asegurándonos de que todos tengamos la misma información y estudiemos los mismos datos, entendamos los datos y estemos de acuerdo con las definiciones.

Tableau: ¿Cómo equilibra los datos, la intuición y la experiencia al tomar decisiones?

Nocturno: Se necesita intuición para preguntas complicadas cuando las personas finalmente tienen que asumir riesgos y no hay suficientes datos disponibles debido a la alta complejidad del modelo/pregunta.

Todavía estamos en la zona del instinto con una parte de nuestro negocio principal y queremos moverlo paso a paso a la zona de datos para convertirnos en una empresa basada en datos. Sin embargo, los proyectos de innovación o la exploración de nuevas oportunidades de negocio siempre permanecerán en parte en la zona intestinal. ¿Cuál es el desafío con la zona intestinal, si su negocio principal todavía está allí? En la zona intuitiva, si desea responder una pregunta que tiene un alto riesgo (léase: millones de dólares que podría perder), necesita gerentes de la empresa que estén dispuestos a correr el riesgo. Según esto nosotros, por supuesto, tenemos una jerarquía. Según el riesgo estimado en euros, tenemos diferentes niveles de gestión, que pueden asumir los riesgos. Si el riesgo es de millones, el nivel C interviene.

Sasaki: Todos están entrelazados en mi mente.

Los datos son súper importantes. Con los datos, comienzas a ver un híbrido de datos que informan tu instinto. Estás tomando decisiones basadas en los datos del cliente. Y esa es la experiencia que tiene trabajando con los datos, y ver los resultados que ha logrado con los clientes realmente lo ayuda a llegar al lugar correcto. Esa experiencia es muy importante para trabajar con los datos.

Así que no diría que es uno o el otro. Es un híbrido de ambos en este momento. Y ambos son súper importantes. El instinto es impulsado por los datos.

Tableau: ¿Cuándo sabe que tiene suficientes datos para tomar una decisión?

Nocturno: No se puede decir: "¿Tenemos suficientes datos?" o "¿No tenemos suficientes datos?" Se trata más de conectar los sistemas correctos y tener buenos datos. La cuestión es siempre entre calidad y cantidad.

Cuando las empresas se someten a una transformación de datos, el gran problema es la calidad de los datos al principio. Tienes que mirar realmente en los datos si puedes trabajar con ellos o no. Para ciertos tableros, necesita datos de ventas de alta calidad. Necesita administradores de datos.

Para tamaños de efecto grandes, necesita una pequeña cantidad de datos (por ejemplo, de pequeñas flotas de automóviles). Queríamos averiguar cómo nuestros clientes comerciales como [empresa de envío de paquetes] DPD usan sus automóviles en comparación con los conductores de nuestra solución de movilidad compartida, MOIA. Estos datos se pueden recopilar de una flota de prueba. Si queremos medir tamaños de efectos pequeños, tomamos datos de nuestra gran flota.

También usamos tableros de Tableau para ayudar a priorizar qué componentes se producen en función de la escasez de componentes que tenemos. Un tablero predice los pedidos de los componentes que necesitamos. Es realmente complejo, hay miles de millones de combinaciones. Y luego hacemos el cálculo y ordenamos los componentes cuando tenemos escasez. Esto da como resultado un proceso de producción óptimo.

Sasaki: Hace cinco o diez años, faltaban datos. Y ahora hay tantos datos. Tratar de averiguar qué datos son importantes es realmente la clave y el desafío. Porque puede mirar los datos para justificar casi todas las decisiones que desea tomar. Y esa es una trampa en la que puedes caer, donde tienes la decisión que quieres tomar, y buscas los datos para justificarla, para que los datos realmente revelen el camino que debes seguir.

Entonces, la pregunta es, ¿cuándo sabes que tienes suficientes datos para tomar la decisión?

Diría, bueno, aquí está mi experiencia de éxito del cliente con decisiones relacionadas con el cliente. Puede echar un vistazo a los puntos brillantes de los clientes para ver qué datos estaban presentes para impulsar el resultado deseado que entregó en el pasado. Por lo tanto, observamos mucho los resultados que se generaron y luego qué datos fueron realmente importantes que realmente impulsaron esa decisión. Así que los identificaremos y realmente los desarmaremos.

También nos apoyamos mucho en nuestro equipo de analistas de datos. En Mitek, hay muchos tipos diferentes de configuraciones de equipos de datos. Está descentralizado, donde hay un analista de datos en diferentes funciones: uno en marketing, uno en finanzas, uno en éxito del cliente. Puede tener una función centralizada en la que todo sea un solo equipo. Pero los analistas de datos trabajan en cualquier solicitud que ingrese, independientemente de la función de la que provenga.

Creé y desarrollé un rol de analista de datos en el equipo de éxito del cliente. Eso fue muy importante por un par de razones. Creo que un analista de datos debe ser un experto en análisis de datos, pero también un experto funcional en lo que analizan los datos. Tener un analista de datos en el equipo de éxito del cliente es valioso para comprender los datos del cliente. Me apoyo en mis analistas de datos cuando tienen tiempo para ayudarme a decidir cuándo tenemos suficientes datos para tomar una decisión. Y es un acto de equilibrio entre ser inexacto y estar inactivo.

¿Qué es más costoso, tomar la decisión equivocada o no tomar ninguna medida? No sé si alguna vez sientes que tienes suficientes datos, pero llegas a un punto en el que te sientes lo suficientemente cómodo como para hacer una llamada basada en los datos.

Tableau: es fácil mirar los datos y olvidar que los números representan clientes humanos reales. ¿Cómo podemos defendernos de este error?

Sasaki: Estoy de cara al cliente; Soy responsable del cliente y de los ingresos. El equipo de desarrollo de productos tiene sus propios objetivos, y no siempre se trata necesariamente del ser humano, o tal vez no lo entiendan, y no es su culpa. Es mi responsabilidad como líder del lado del cliente, poner cara a ese número, ese punto de datos.

Hay ciertas cosas que los líderes pueden hacer para tratar de poner un rostro humano a los datos. Hemos lanzado muchos programas en nuestra empresa. Uno es un almuerzo y aprendizaje. Traeremos un cliente y compraremos el almuerzo para toda la empresa. Ahora los ingenieros pueden escuchar al cliente y pueden relacionar las métricas que están buscando y hacia las que se dirigen con un ser humano, con un propósito.

Tableau: ¿Cómo pueden las personas que comienzan su carrera comenzar a "entrenar" su instinto?

Nocturno: Los jóvenes deben aprender a tener fracasos ya asumir el riesgo de tomar decisiones. Esta es una cuestión cultural con la que luchan las empresas alemanas. Puede entrenar su instinto solo adquiriendo experiencia y cometiendo errores, y luego puede tomar el riesgo de tomar decisiones más difíciles en el futuro. En Volkswagen hemos creado un ambiente de seguridad psicológica, donde se aceptan los fracasos. Para lograr esto, debe tener la empresa y la cultura de datos adecuadas.

Sasaki: [En Mitek,] comenzamos con la experiencia con datos. Los líderes de mi equipo han convertido a los gerentes de éxito del cliente en analistas de datos. Nuestros analistas de datos han proporcionado las herramientas en Tableau para convertir a los gerentes de éxito del cliente en analistas de datos. Ahora, si observa las vistas en Tableau, en toda la empresa, el 70 % de las vistas son de mis gerentes de éxito del cliente.

No se puede tener miedo a los datos. Debe aprovechar cada oportunidad como una experiencia y obtener tantas experiencias con los datos como sea posible, ya sean positivas o negativas. Eso va a ser muy valioso para confiar en tu instinto. Simplemente ingrese allí, comprenda los datos, juegue con ellos, haga preguntas y obtenga tantas experiencias, positivas o negativas, como pueda. Y eso realmente entrenará tu instinto.

Si tienes datos, no puedes argumentar en contra de ellos. No hay mejor manera de trabajar con otras funciones y otros líderes y otros miembros del equipo que tenerlos para tener los datos. Cuando traes los datos a la conversación, puedes alinearlos muy rápido. Puedes tomar decisiones; incluso puedes persuadir a los clientes. Será una reunión basada en datos, será una discusión basada en datos. Las reuniones y las decisiones ocurren mucho más rápido porque están más informados con datos”.

¿Estás listo para liderar con datos?

Los líderes basados ​​en datos están mejor equipados para adaptarse al cambio y entienden los matices de la toma de decisiones en un panorama empresarial de rápido movimiento. Saben que los datos, aumentados por la experiencia y la intuición, son fundamentales para el éxito en sus organizaciones. Visitar Cuadro para ejecutivos para obtener más información sobre cómo los datos influyen en una nueva generación de líderes empresariales y cómo Tableau puede potenciar su proveedor transformación de datos.