Cómo las grandes aerolíneas estadounidenses pueden abordar el cambio en los viajes de negocios

Cuando la pandemia golpeó al mundo a principios de 2020, los viajes aéreos dieron un vuelco ya que la gente se quedó en casa y la mayoría de los viajes se detuvieron. En los últimos dos años, se han hecho una serie de predicciones sobre el regreso de los viajes de negocios. Delta Airlines informó recientemente que sus ingresos relacionados con el negocio coincidieron con 2019 pero en menor volumen y precios más altos. Diariamente, hay historias en los medios sobre el regreso de los empleados a la oficina y cómo diferentes empresas tienen diferentes puntos de vista sobre lo que esto significa.

El efecto en las aerolíneas estadounidenses más grandes no puede subestimarse. Antes de la pandemia, los viajes de negocios de estas aerolíneas representó alrededor del 20% de su volumen pero más del 50% de sus ingresos. Dado que los viajeros de negocios pagan tarifas tres o cuatro veces superiores a las de los pasajeros de ocio, las principales aerolíneas estadounidenses se enfrentan a un gran desafío si los cambios estructurales en este tipo de viajes son permanentes. Aquí hay cinco formas en que las aerolíneas pueden necesitar cambiar para abordar esto:

Horario de vuelo

Desde que comenzó la pandemia, los horarios de las aerolíneas se han centrado más en los destinos de ocio debido a la incertidumbre de los viajes de negocios. Ahora, con aproximadamente el 75% del volumen comercial nacional de 2019, las grandes aerolíneas estadounidenses tienen que pensar en el equilibrio de programación adecuado. No es que algunas rutas sean solo de negocios o de ocio, ya que cada ruta lleva algo de cada uno. La proporción es diferente, por supuesto, y para las rutas con muchos viajes de negocios, a menudo es la frecuencia lo que gana al viajero. Es por eso que Southwest Airlines transporta tantos viajeros de negocios pequeños especialmente.

Para las tres aerolíneas más grandes de EE. UU., la frecuencia en cualquier ruta no se trata solo de la combinación de viajeros de negocios, sino también de la capacidad de hacer conexiones en un centro. Cuando un avión de American Airlines llega al aeropuerto DFW desde Denver, idealmente estará programado para encontrarse con muchos otros vuelos, lo que brinda a los clientes la oportunidad de conectarse a muchos lugares. Pero el viaje de United Airlines en la misma ruta necesitaría que esas conexiones se realicen en Denver, ya que ese es un centro de United y DFW es solo un radio.

A medida que el volumen de viajeros de negocios se aclare aún más, es probable que sea necesario eliminar algunas frecuencias. Hacer esto haría que el tiempo de los aviones estuviera disponible, que podría usarse para volar otras rutas, las aerolíneas podrían simplemente reducir la utilización general de activos o retirar sus aviones menos eficientes. Sin embargo, lo que está claro es que un horario basado en los patrones de demanda de los viajeros de negocios antes de la pandemia no es el horario que se optimizará para el mundo posterior a la pandemia.

Configuración del asiento

First Class solía ser el producto más lujoso que ofrecían las aerolíneas. Pero este producto se está desvaneciendo rápidamente, ya que quienes están dispuestos a pagar por este producto han desaparecido en gran medida. o trasladado a la aviación privada. Las aerolíneas más grandes de EE. UU. utilizan hoy en día un modelo de tres clases, con clase económica estándar, clase económica premium y clase ejecutiva. A nivel nacional, algunos todavía lo llaman Primera clase, pero nadie lo confunde con la forma en que la cabina nacional se compara con los viajes internacionales de larga distancia. La proporción de estos, similar al cronograma en sí, se basa en gran medida en los volúmenes y la demanda previos a la pandemia.

Premium Economy toma el relevo como reemplazo de la clase ejecutiva, o primera clase nacional, también. Ofrece más espacio para las piernas que el autocar estándar, pero no mucho más en la mayoría de los casos. Pero para la mayoría de los viajes nacionales en EE. UU., este beneficio es lo que la mayoría de la gente valora y el precio de la cabina exclusiva de clase ejecutiva no tiene mucho sentido. Además, a muchos les ha molestado pagar la primera clase nacional y solo entonces les han pedido que paguen $19 o más por la lentitud del wifi.

Para la mayoría de los viajes nacionales, es probable que las aerolíneas tengan que reducir la cabina de negocios/primera cabina a favor de la clase económica premium, y aumentar aún más la densidad de la cabina de clase turista estándar. Esto significa agregar una fila o dos de más asientos, y con un mayor porcentaje de pasajeros provenientes de viajeros de ocio sensibles al precio, esto tiene sentido. Cambiar las configuraciones de la cabina es costoso y lleva tiempo, por lo que las aerolíneas no harán este cambio rápido ni a la ligera. Pero a medida que la demanda posterior a la pandemia se vuelve clara y los viajeros de negocios se estabilizan en un 80 % en 2019, algunos darán este paso para adaptar mejor sus flotas a los nuevos patrones de demanda.

Fuerza de ventas

Las grandes fuerzas de ventas de las aerolíneas tienden a tener dos objetivos principales: ganar el gasto en viajes de las empresas y ganar una participación desproporcionada de los agentes de viajes. Estos equipos funcionan bien cuando luchan por negocios en ciudades disputables, como las que pueden ser atendidas por varios centros de aerolíneas diferentes. Kansas City, por ejemplo, podría usar plausiblemente Dallas, Atlanta, Chicago o Minneapolis para conexiones donde no hay disponibilidad de vuelos directos. Al ofrecer descuentos en tarifas y tal vez un trato especial a los empleados (elevación automática en el programa de lealtad, por ejemplo), una empresa en este tipo de ciudad puede optar por dirigir su tráfico a una aerolínea.

Un hub crea más desafíos. Delta Airlines tiene un gran centro en Atlanta. Por un lado, las empresas en Atlanta realmente no tienen otra opción de aerolínea si vuelan a múltiples ubicaciones, ya que Delta ofrece la mayoría de los vuelos directos a la mayoría de los destinos. Sin embargo, si una empresa opera en Atlanta y Houston, United puede ser una opción razonable, ya que volaría sin escalas en la ruta que más utiliza esta empresa. Una fuerza de ventas de una aerolínea que ofrece descuentos significativos en su propio centro corre el riesgo de una dilución significativa de los ingresos. Tratar de alentar a los agentes de viajes a dirigir el tráfico a las aerolíneas donde el agente gana más es un juego que puede funcionar por períodos cortos, pero a menudo lo igualan otras aerolíneas y termina aumentando los costos sin generar nuevos ingresos.

Un gerente de rendimiento de una aerolínea le diría que es común que un equipo de ventas presione al equipo de administración de ingresos para que ponga a disposición de su cliente tarifas que de otro modo no se podrían ofrecer. Pero ese mismo gerente le diría que prácticamente nunca recibe una llamada pidiéndole que suba un precio porque puede hacer que su cliente pague más. Ese es el problema con la mayoría de las fuerzas de ventas de las aerolíneas: a menudo son recompensadas por ingresos que pueden no ser de interés de la aerolínea para vender.

Las aerolíneas de bajo costo a menudo tienen una fuerza de ventas pequeña o nula, ya que venden en función del precio y no se enfocan en atraer viajeros de negocios. A medida que las grandes aerolíneas se enfrenten al cambio estructural en los viajes de negocios, deberán repensar el tamaño y el enfoque de su fuerza de ventas. Al hacerlo, es probable que tengan la oportunidad de gastar menos tanto en personas como en descuentos, ya que se reduce el volumen de viajeros de negocios. Sin embargo, con menos viajes de negocios totales en general, la lucha por los viajeros de negocios en ciudades disputables puede acelerarse.

Programas de lealtad

La economía de los programas de lealtad de las grandes aerolíneas ha sido impulsada por el “guerrero de la carretera”, o viajero de negocios que vuela varias veces en un mes. Dado que las empresas viajan menos, los programas de fidelización deben recalibrarse y ampliar su red para volverse relevantes incluso para los viajeros ocasionales. Los cambios recientes para dar más peso a los gastos con tarjetas de crédito que a los gastos aéreos son un movimiento en esta dirección. Sin embargo, aquí existe un riesgo a más largo plazo.

Los bancos han estado dispuestos a pagar a las aerolíneas por puntos que el banco puede emitir para gastar con tarjetas de crédito. Al hacerlo, esperan que su tarjeta se use con más frecuencia, ya que el usuario puede ganar viajes gratis o mejoras incluso cuando compra comestibles y gasolina. Lo que los bancos están dispuestos a pagar puede reducirse con el tiempo, si consideran que la aspiración de viajar gratis puede perder parte de su atractivo. Dado que el tráfico de ocio no experimenta el mismo cambio estructural que el de los viajes de negocios, también es posible que los bancos descubran que su tarjeta de afinidad se vuelve aún más valiosa.

Sin embargo, lo que está claro es que los programas de fidelización, como las configuraciones de los asientos y los horarios de los vuelos, se han estructurado y cotizado en función de los patrones de viaje previos a la pandemia. Con los viajes de ocio o incluso los viajes de "placer" (viajes combinados de negocios y de ocio) que representan una mayor parte del volumen total de pasajeros, los programas de fidelización tendrán que ajustarse.

Control de Costos

En casi cualquier escenario, las grandes aerolíneas de EE. UU. deben centrarse más que nunca en el control general de costos. Esto se debe a que los costos laborales se están convirtiendo en un porcentaje mayor de los costos totales, y las aerolíneas de bajo costo están creciendo a un ritmo más rápido, lo que significa que la presión sobre los precios continuará para los viajeros más sensibles a los precios. La forma en que pueden hacer esto de manera más efectiva es simplificando sus negocios., al igual que con las aerolíneas, las complicaciones equivalen a costos.

Esta simplificación puede ocurrir en su flota, con sus políticas de pasajeros, con redundancia organizacional y en sus relaciones con socios comerciales. Una reducción en el volumen de pasajeros de negocios, incluso si ese volumen reducido paga tarifas aún más altas como sucedió este año, le da a la aerolínea la motivación para reducir costos que ya no son necesarios o que ya no pueden ser subsidiados.

Ahora parece seguro un cambio estructural en los viajes de negocios, ya que las empresas tienen muchas razones para viajar con menos frecuencia. La implicación de esto para las aerolíneas más grandes de EE. UU. es significativa y afectará su negocio de múltiples maneras. La aerolínea que se dé cuenta de esto y se lance obtendrá una ventaja de varios años.