Cómo el talento auténtico aprovecha la "economía de la atención" actual y la pasión del cliente para tener éxito y crecer

“Sé quiénes son mis clientes a los que puedo llamar y decirles: 'Tengo esta loca idea'”, dijo entusiasmado Jon Rubinstein, presidente y director ejecutivo de Authentic Talent and Literary Management. Una declaración como esa podría infundir miedo en los corazones de muchos en Hollywood.

Aprovechar la "economía de la atención" actual mientras se construyen relaciones duraderas con clientes como Brie Larson, Simu Liu, Vera Farmiga y Barbie Ferreira y se desarrollan sus ideas son principios fundamentales para la empresa de gestión literaria y de talento. Con oficinas en Nueva York y Los Ángeles, Authentic también tiene una red de podcasts y lo que se describe como una operación de producción “floreciente” que sigue creciendo. La empresa existe desde hace 17 años.

“Si nuestros clientes tienen éxito y están contentos, todos ganaremos dinero”, explicó Rubenstein. “Nunca he sido de los que siguen el dinero. Siempre me ha gustado probar cosas nuevas”, agregó Anne Woodward, directora de la oficina de Authentic en Los Ángeles. “Siempre me he dado cuenta de que el dinero llegará”.

Con una lista de talentos de cientos, el equipo de gestión de casi 50 personas (con una experiencia combinada de 700 años) está enfocado en continuar construyendo algo que sea "más que una empresa de gestión de talentos". Me puse al día con Rubinstein y Woodward para saber más.

Simon Thompson: ¿Cuándo descubriste esta oportunidad de hacer las cosas de manera diferente?

Ana Woodward: Fue quizás hace cuatro o cinco años que el negocio realmente cambió. Cambiaba constantemente, pero a medida que las redes sociales y lo digital se convirtieron en cosas para el talento, no solo para las estrellas individuales de YouTube o TikTok, que podían dirigirse directamente a su base de fans a través de sus redes sociales, se convirtió en un panorama mucho más amplio. Ofrecía más que un agente o una gerencia de la vieja escuela porque había muchas plataformas.

Jon Rubinstein: Cuando comenzamos con Authentic Talent, siempre se trató de cómo empoderamos a los clientes para que cumplan con lo que les importa, vivan sus sueños y persigan lo que les apasiona. Naturalmente, nuestro trabajo ha sido vigilar cómo pueden hacerlo. ¿Cuáles son las formas en que pueden contar sus historias y expresarse más claramente? Tengo dos hijos, de 18 y 21 años, y mi hijo no ha visto un programa de televisión en la televisión normal desde que tengo memoria. Solía ​​poner un programa de televisión, ya sea por cable o red, y mi hijo decía: 'Tengo mi teléfono'. Desde el momento en que tuvo un teléfono, estuvo viendo YouTube o lo que sea. Muchos gerentes sabían en ese entonces que tal vez estábamos viendo estos programas, pero nuestros hijos, la próxima generación y los consumidores no. Ellos son los que van a dictar cómo va a ser en el futuro. Siempre hemos sido conscientes de que eventualmente estaremos fuera del negocio si no podemos predecir el futuro, ver las cosas que se avecinan, subir a bordo e intentar hacer lo mejor que podamos para nuestros clientes.

Thompson: La industria siempre está buscando nuevas formas de hacer las cosas, pero también teme probar cosas nuevas. La gente a menudo no quiere ser la primera en intentar algo y fallar. Usaré Quibi como un ejemplo del que tengo experiencia personal. Cuando se acercó a la gente con esta idea, ¿enfrentó mucha resistencia y escepticismo?

Woodward: Esa es una excelente pregunta. No me he encontrado con eso, pero la tecnología ha cambiado mucho. Creo que a la gente le interesa esa otra cara y ser alguien que lidera el camino en una plataforma o tecnología. Casi se ha vuelto aceptable fallar. Quibi estaba ahí fuera con algunos de los mayores bateadores del negocio y fracasó. Pero, ¿sabes qué? Intentaron.

Rubinstein: Creo que parte de nuestro trabajo como gerentes es conocer a nuestros clientes. Habrá algunos que estén a favor de las nuevas tecnologías. Estamos probando cosas nuevas, y están entusiasmados con ellas. Sé quiénes son mis clientes a los que puedo llamar y decirles: 'Tengo esta loca idea'. Conozco a otros clientes que adoptan un enfoque un poco diferente. Nuestro trabajo es conocer a nuestros clientes, tratar de guiarlos en una dirección y ayudarlos a ver las oportunidades pero respetando de dónde vienen.

Thompson: Este es un negocio, entonces, ¿cuál es el modelo financiero detrás de esto? Esto va más allá de que los gerentes simplemente tomen una parte de las ganancias de sus clientes.

Rubinstein: Si nuestros clientes tienen éxito y están contentos, todos vamos a ganar dinero. Todos nos hacemos cargo de cosas que no sabemos si funcionarán o no, pero si estamos haciendo nuestro trabajo en todos los ámbitos, eso nunca es lo más importante para nosotros. A veces no ganamos dinero, a veces no hay dinero de por medio, aunque es genial si lo hay. Si se trata de un proyecto filantrópico que será emocionante para el cliente, se trata más de la expresión. El dinero llegará si sigues haciendo las cosas que te apasionan y las haces bien. Nunca se puede predecir de dónde vendrá.

Woodward: Estoy de acuerdo. Nunca he sido de los que siguen el dinero. Siempre me ha gustado probar cosas nuevas. Lo haces en una escala más pequeña, y si funciona, sigues creciendo con él. Siempre he encontrado que el dinero vendrá.

Rubinstein: La producción es el ejemplo más sencillo porque el proceso de desarrollo y producción de televisión y cine es largo, lento y, en la mayoría de los casos, no termina en resultados. Como muchas empresas, producimos, desarrollamos cosas y tratamos de venderlas, pero ¿cuántas de ellas tienen éxito? Eso es parte de la diversión del juego. El cliente puede explorar estos procesos y la visión creativa y tratar de ser parte de algo que de otro modo no sería un producto. Está bien que algunas cosas no funcionen, y debemos estar dispuestos a correr esos riesgos con nuestros clientes. Si no estamos dispuestos a hacerlo, no les estamos dando lo que quieren.

Woodward: Estamos hablando en general de estas cosas porque no hay un modelo de negocio único para todo. Lo sientes a medida que avanzas. Algo de esto es obvio, pero todo es diferente.

Thompson: Teniendo todo eso en mente, ¿cómo mides el éxito? Si no siempre se trata del dinero, ¿es el proyecto o lo que viene después como resultado?

Woodward: Es gente mirándolo y comentándolo. Siempre que alguien lo esté viendo y obteniendo algo de él, incluso cuando te troleen, alguien lo vio y tuvo fuertes sentimientos al respecto.

Rubinstein: Es genial ser parte de algo donde las personas prestan atención y se preocupan. A veces se trata de escuchar directamente de un fan o del cliente lo que significó para ellos. Es genial ganar dinero, y esto puede sonar cursi, pero vivo para que mis clientes me digan cosas como, 'Vaya, tengo que hacer algo aquí que impacte a la gente, algo en lo que creo y me siento genial y fue un proceso colaborativo.'

Thompson: Muchos de sus podcasts y su creciente trabajo de producción están impulsados ​​por ideas que surgen internamente o de los clientes. Ese es su propio ecosistema. En el futuro, ¿cómo evoluciona eso?

Woodward: La colaboración con otros es parte de la diversión.

Rubinstein: Depende del cliente, la situación y lo que hay por ahí. Algunas de las cosas que hacemos son únicas. Tenemos una reunión regular donde discutimos ideas de toda la empresa, desde los nuevos asistentes hasta los gerentes experimentados. Cualquiera puede decir algo como leer un artículo o escuchar un podcast o su abuela les contó una historia y pensar en cómo podemos encajar eso en algo que tenga sentido para un cliente. ¿Tenemos un escritor, actor o comediante que pueda hacerlo? A veces leemos scripts en los que pensamos que no funcionan, pero su núcleo es asombroso y tiene posibilidades, así que haga un poco de trabajo de desarrollo y lo tendremos hecho.

Thompson: Has probado que esto funciona. ¿Cuál es el plan de escalado para Authentic Talent?

Woodward: Hay tantos cambios en este momento, y están surgiendo tantas plataformas y cosas que no hemos explorado a fondo. Para mí, escalar se trata de aprender algo nuevo todos los días. Sigue construyendo sobre lo que has encontrado para tener éxito. El cielo es el límite y haz todo lo que puedas manejar.

Rubinstein: En primer lugar, somos una empresa de administración y se necesita mucho tiempo y cuidado para hacer bien el trabajo. No somos como una empresa de tecnología en la que de repente podemos multiplicar por 100ZRX
Nuestro negocio. Contratamos, desarrollamos y promovemos a personas que creemos que son increíbles y tienen un historial excelente para hacerlo. Los entrenamos y los ayudamos a crecer, y funciona. Todos hemos visto historias en la industria en las que alguien invierte mil millones de dólares en una idea porque será lo mejor del mundo y no funciona. No somos esa empresa. Nuestro proceso de crecimiento ha sido a través de la caja. No salimos y decimos: 'Obtengamos un millón de dólares de alguien y contratemos gente nueva'.

Thompson: ¿Cuál fue el proyecto en el que te diste cuenta de que la nueva forma en que estabas haciendo las cosas como empresa era la correcta para ti?

Rubinstein: El primer ejemplo que se me ocurre se remonta a mucho tiempo atrás. Les hemos dicho a nuestros gerentes: '¿Cómo pueden ser más emprendedores? ¿Cómo se pueden crear oportunidades para los clientes? ¿Cómo podemos estar más conectados y sintonizados con nuestros clientes?' Hace 14 años, con nuestra clienta Vera Farmiga, leímos un guión; pensamos que necesitaba trabajo, así que trabajamos en ello. Trabajé con ella para tomar el timón y convertirme en directora. Encontramos financiamiento y el elenco, fuimos a Sundance y se la vendimos a Sony por una buena cantidad de dinero, pero al final nadie vio la película y no fue un gran éxito. Sin embargo, el proceso me mostró cómo podría ser para una persona talentosa tomar las riendas de algo que le apasiona. Estaba increíblemente apasionada con el material, tenía una visión para él y vio lo que podría ser, y entonces fue fácil apoyarlo. Fue entonces cuando empezamos a decirle a la gente: 'Puedes hacer esto. Tú puedes ser esa persona. Fue una prueba para nuestros clientes de que podían ir más allá de lo que antes pensaban que podían hacer o tener éxito. Siempre es emocionante ver que sucede.

Woodward: Una cosa que cambió mi forma de pensar, en general, fue House of Cards cuando se estaba desarrollando en NetflixNFLX
. Mucha gente dijo: '¿Ese lugar que te envía sobres rojos de películas? ¿Qué está haciendo David Fincher? Que saliera y se convirtiera en un éxito monstruoso fue tan revelador, y muchas personas se dieron cuenta de que cambió las cosas a lo grande. Hizo que la gente se diera cuenta de que no se puede cagar en estas nuevas plataformas. Fincher vio que era algo y lo agarró. Tenía razón, y me hizo darme cuenta en ese momento de que las cosas estaban a punto de cambiar, y hay que prestar atención a esta nueva tecnología y cómo la gente consume contenido. Entonces, la pregunta era: '¿Cómo hace usted, como gerente, para que sus clientes se adelanten a la curva y tengan éxito?'

Rubinstein: No querrás apostar en contra de estas cosas porque nunca sabes cuál será la siguiente.

Thompson: Ya tienes fuertes presencias en Nueva York y Los Ángeles. ¿Está buscando explorar otros mercados?

Rubinstein: Me apasiona profundamente lo internacional. Pasé mucho tiempo el año pasado en América del Sur y México, tenemos clientes de todo el mundo y estamos trabajando para traer más talento internacional a los EE. UU., y estamos construyendo bastantes negocios en Asia. Ya sea que nuestros clientes vivan aquí en los EE. UU., el Reino Unido, Canadá, México o donde sea, estamos encontrando formas de asociarnos con empresas de todo el mundo. Los días en que el negocio doméstico estadounidense era el principio y el fin de todo quedaron atrás. Ahora estamos mucho más allá de que un programa coreano sea un éxito en los EE. UU. porque se está consumiendo en todo el mundo. Hace unos diez años, tuve esa llamada de atención en una sala de cine en Colombia. El multiplex estaba mostrando 14 películas, y solo una de ellas era una película estadounidense que reconocí. Era una película animada, algo así como Mi villano favorito, pero todo lo demás se producía localmente. Podía encender la televisión, y había una repetición de Law & Order y otros 100 espectáculos de producción local o de Argentina, México o España. Creo que sería una locura no intentar hacer eso. Acabamos de empezar a trabajar con una gran estrella de cine mexicana. Para nosotros, ahora se trata de cómo ayudamos a este tipo a ingresar al mercado estadounidense y más allá. El público está más que listo.