De Disney a Target, Boeing, las jubilaciones de los directores ejecutivos son cosa del pasado

Muchas cejas y preguntas surgieron en noviembre cuando Disney sorprendentemente volvió a contratar a Bob Iger como su director ejecutivo, solo 11 meses después de que entregó las riendas a Bob Chapek, quien en junio había firmado un contrato de tres años extension de contrato. Sin embargo, los hombros en su mayoría se encogieron con respecto a Iger's, 71 años, una indicación de que en Magic Kingdom y más allá, no hay un número mágico cuando se trata de la jubilación, o la anulación de la jubilación, y que la planificación de la sucesión de los ejecutivos clave es cada vez más crucial.

Target llegó a los titulares en septiembre cuando el gigante de la caja grande anunció que el director ejecutivo de 63 años, Brian Cornell, accedió a permanecer en el trabajo por otros tres años y la edad de jubilación obligatoria de la compañía de 65 años estaba siendo, bueno, jubilada. Un mes después, CaterpillarEl directorio de 's renunció a su política que exige que el presidente y director ejecutivo Jim Umpleby, de 64 años, se jubile cuando llegue su próximo cumpleaños. Eso siguió a los vencimientos anteriores de fechas de vencimiento de CEO preestablecidas por MetLife (en 2016), 3M (2017) y Merck (2018).

El año pasado, Boeing de hecho, elevó su edad de vejez obligatoria, de 70 a 65, como una forma de mantener al director ejecutivo David Calhoun, entonces de 64 años, en el asiento del piloto.

Aunque la edad promedio de los directores ejecutivos de Fortune 500 es de 57 años, varios jefes en la conocida tabla de clasificación van desde los 71 años (Stanley Bergman de Henry Schein) hasta los 92 años. Warren Buffett de Berkshire Hathaway, cuyo vicepresidente de la junta, Charlie Munger, tiene 98 años.

Retirarse a los 65 años está descartado, la edad promedio de los directores ejecutivos ha aumentado

Entre las empresas S&P 500 (todas públicas frente a las empresas públicas y privadas de Fortune 500), la edad promedio de un CEO al final de su mandato fue de 64.2 años en 2021 y de 62.8 años hasta la fecha en 2022, mientras que en 2019 fue 59.7, dijo Cathy Anterasian, quien dirige los servicios de sucesión de CEO en América del Norte para la firma de consultoría de liderazgo Spencer Stuart, citando investigaciones actualizadas de su Informe de transiciones del CEO de 2021.

La permanencia promedio de los directores ejecutivos salientes durante ese mismo período fue de aproximadamente 11 años, frente a los nueve años de 2020. “Por lo tanto, se quedan más tiempo y, por lo tanto, se van a una edad más avanzada. Eso no es sorprendente, debido al impacto de la pandemia y [otras] crisis, donde las juntas suspendieron la sucesión del CEO”, dijo Anterasian.

Érase una vez en Estados Unidos, los directores ejecutivos y la mayoría de los demás trabajadores se jubilaban a los 65 años, la edad designada en 1935 para recibir beneficios de la recién formada Administración del Seguro Social, junto con quizás un reloj de oro y folletos para comunidades de condominios en Florida. En aquel entonces, sin embargo, la esperanza de vida al nacer era de 58 años para los hombres y 62 para las mujeres.

Por supuesto, en la década de 1930, la gente generalmente realizaba un trabajo físico más agotador que los trabajadores de hoy, quienes también se están beneficiando de los avances exponenciales en el cuidado de la salud y la tecnología médica que se han producido en las décadas siguientes.

Para 2021, según el datos más recientes de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, al nacer se esperaba que los hombres vivieran 73.2 años y las mujeres 79.1 años. Sin embargo, esos números también fueron más bajos debido a la pandemia, por un año completo para los hombres y 0.8 años para las mujeres.

Congreso, C-Suite y discriminación por edad

En 1978, cuando el Congreso extendió la protección bajo la Ley de Discriminación por Edad en el Empleo a los empleados del sector privado hasta los 70 años, hizo una excepción para los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, a quienes se les podía pedir que se jubilaran tan pronto como cumplieran 65 años. Eso permitió a las empresas retirar legalmente a los directores ejecutivos a los 65 años, brindando a las juntas y accionistas una herramienta de gobierno para deshacerse de los líderes que tenían un desempeño deficiente, se comportaban mal o mostraban signos de incompetencia mental y/o física.

La rotación de directores ejecutivos siempre ha sido un hecho de la vida corporativa, pero durante los últimos años al revés, la planificación de la sucesión se ha visto interrumpida. “En nuestra investigación, las juntas suspendieron la sucesión del CEO durante las crisis”, dijo Anterasian. De hecho, durante las últimas tres recesiones mundiales, las sucesiones se redujeron hasta en un 30 %, dijo. “La razón es que en tiempos turbulentos los directorios buscan estabilidad. ¿Por qué cambiar al capitán del barco cuando las olas son cada vez más ásperas?”.

En Disney, Iger ha dicho que solo se quedará dos años antes un sucesor se hace cargo.

Si lo pasado es un prólogo, el mar embravecido de hoy se calmará y el ritmo de las transiciones de los directores ejecutivos debería acelerarse durante el próximo año, aunque la gravedad de cualquier recesión será un factor. Mientras tanto, sin embargo, el debate sobre los méritos de tener o no una póliza de jubilación obligatoria (MRP) ha ganado terreno.

Brandon Cline, profesor de finanzas en la Universidad Estatal de Mississippi, y Adam Yore, profesor asistente de finanzas en la Universidad de Missouri, fueron coautores de un artículo en la Revista de finanzas empíricas, investigando MRP para directores ejecutivos. Cuando se publicó, en 2016, alrededor del 19% de las empresas del S&P 1500 tenían dichas políticas, aunque no han actualizado su base de datos desde entonces.

Independientemente, los pros y los contras de los MRP persisten. La mayoría de ellos no se realizan específicamente porque las juntas y los accionistas piensan que hay una cierta edad en la que su director ejecutivo es demasiado mayor para ser productivo, dijo Cline. “Hacen esto porque les brinda una manera fácil de deshacerse de alguien que tiene un desempeño deficiente o que tiene problemas de gobierno”. Por el contrario, como se ha visto en Target, Caterpillar y Boeing, "las juntas se apresurarán a derogar [los MRP] si ocurre lo contrario", dijo Cline. “Entonces, cuando tienes ese tipo de inquietudes, es cuando son particularmente útiles”.

“El meollo del asunto es que los accionistas deben conocer mejor a sus ejecutivos”, dijo Yore. “Si comienzan a ver que su ejecutivo falla debido a problemas de envejecimiento, esa es una razón viable para usar un MRP. Por otro lado, tenemos innumerables ejemplos de personas que han dirigido empresas hasta bien entrada la vida, donde presumiblemente se habría perdido tanta rentabilidad si no lo hubieran hecho. Desde esa perspectiva, [los MRP] son ​​buenos”.

Consideraciones ESG en el liderazgo

Matteo Tonello, director gerente de investigación de ESG en The Conference Board, también ha estudiado la sucesión del CEO, pero es menos optimista sobre los MRP. Sus hallazgos fueron documentados en un publicado en septiembre por el Foro de Gobierno Corporativo de la Facultad de Derecho de Harvard.

“Los MRP son cosa del pasado”, dijo Tonello en un correo electrónico. “Fueron una herramienta valiosa en un momento en que los directores ejecutivos y la alta gerencia solían ejercer una gran influencia en la nominación y elección de los miembros de la junta, y las juntas a menudo estaban compuestas por directores ejecutivos, por definición más propensos a simplemente ratificar las decisiones del director ejecutivo”, dijo. . “En ese momento, los MRP funcionaban como un sustituto de la planificación de la sucesión del CEO”.

Sin embargo, durante las últimas dos décadas, el entorno de gobierno corporativo ha cambiado drásticamente, dijo Tonello, impulsado por reformas estatutarias y regulatorias, el aumento del activismo de los accionistas y desarrollos de jurisprudencia que refinan las responsabilidades fiduciarias. “En este contexto tan diferente, y si la empresa tiene un directorio que funciona bien y hace su trabajo, los MRP generalmente se han vuelto innecesarios”, dijo.

Martin Whittaker, director ejecutivo fundador de la organización sin fines de lucro de investigación de ESG, Just Capital, dijo en un correo electrónico que este no es un problema que la empresa haya estudiado formalmente como parte de su metodología y clasificaciones de ESG, y aunque ESG es un lente para evaluar el riesgo y la buena gestión de la empresa. y liderazgo, no se trata de establecer reglas o dictar cómo debe actuar una empresa. Los objetivos de diversidad y la gobernanza son factores que deben sopesar si los directores ejecutivos permanecen más tiempo en el trabajo, dijo, pero también lo es perder la experiencia genuina del liderazgo corporativo, "que es muy necesaria hoy en día", dijo Whittaker.

Después de que el director ejecutivo de FTX, Sam Bankman-Fried, de 30 años, se incendiara, se nombró al especialista en reestructuración John Ray, de 63 años, para reemplazarlo y supervisar los procedimientos de bancarrota del Capítulo 11 de la compañía de criptomonedas, lo que podría llevar años, y Ray comentó que nunca ha visto "un fracaso tan completo" de los controles corporativos.

Dejando a un lado los MRP, el asunto de la planificación de la sucesión del CEO sigue siendo primordial, ejemplificado por el tumulto en Disney, que resultó en que Iger tuviera que suceder a su sucesor. Ese incidente también confirmó que el desempeño del CEO sigue siendo el factor clave a considerar por las juntas. Sin embargo, evaluar el desempeño se está volviendo más complejo. Los directores ejecutivos están siendo evaluados por una red más amplia de partes interesadas por alcanzar no solo objetivos financieros, sino también una variedad de objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Si una junta llega a la conclusión de que el director ejecutivo tiene un desempeño deficiente en esos diversos criterios, dijo Tonello, es posible que se requiera un nuevo liderazgo.

Pero tampoco hay razón para concluir que los actuales CEO exitosos no son los líderes adecuados para alcanzar una gama más amplia de métricas de desempeño. “La edad no equivale necesariamente a conservadurismo y falta de innovación. Los directores varones blancos mayores pueden ser ávidos defensores de la estrategia y el desempeño ESG avanzados. De hecho, se podría decir que ESG necesita más rigor, conexiones más sólidas con el desempeño financiero y de los inversores, una mejor integración en las prácticas de gobierno y supervisión. Entonces, supongo que estar del lado de los directores ejecutivos mayores resistentes podría ser bueno o malo... depende del director ejecutivo”, dijo Whittaker.  

Y luego está el adagio tradicional de sucesión, que simplemente puede ser hora de que la vieja guardia se haga a un lado para la generación más joven. “Esa es una razón súper válida para que alguien dé por terminado el día”, dijo Jim Schleckser, fundador y director de El proyecto del director ejecutivo, que nutre a los directores ejecutivos del mercado medio.

“Es profundamente egoísta quedarse más allá de la fecha de caducidad”, dijo, especialmente si hay candidatos para la sucesión y tienes edad para pensar en un próximo acto. “En ese momento, tienes mucho dinero, mucho tiempo y mucha red”, dijo Schleckser. “Puedes ir a hacer otra cosa y realmente hacer una contribución al mundo”.