Cuatro iniciativas que han cambiado el plan de vuelo de United Airlines

United Airlines tiene una larga historia como una de las aerolíneas estadounidenses más grandes. Han estado involucrados en algunas transacciones importantes, incluida la compra de la unidad Pacific de Pan Am en 1985 y luego la fusión con Continental Airlines en 2010. También han cometido algunos errores importantes, incluido el intento de convertirse en una compañía de viajes completa llamada Allegis y la creación de la desafortunada aerolínea dentro de una aerolínea llamada Ted. Muchos bromearon entonces que “Ted es el final del United”. Un CEO fue despedido por realizar vuelos que se consideraban un soborno al presidente de la Autoridad Portuaria de Nueva York. A lo largo de su larga historia, también se consideró que tenían relaciones enconadas con sus empleados representados por sindicatos.

Durante los últimos años, bajo el liderazgo de Scott Kirby, la empresa ha pasado a una posición mucho más positiva. La empresa aún enfrenta algunos desafíos importantes debido a una red de rutas que tiene más presiones competitivas que sus principales competidores. Pero cuatro cambios clave bajo el liderazgo de Kirby han enderezado un barco que antes se tambaleaba en el mar:

Fuerte enfoque en los costos unitarios

Las grandes aerolíneas globales como United tienden a centrarse casi exclusivamente en los ingresos. Tienen organizaciones complejas destinadas a atraer y retener clientes comerciales que pagan más. Esto les informa sobre cómo diseñar sus redes de rutas, configurar los asientos en sus aviones y cómo se configuran los mostradores de boletos del aeropuerto. Estos esfuerzos suelen tener éxito en el cumplimiento de la meta de ingresos, pero a costa de agregar gastos significativos a sus organizaciones.

En su publicación de ganancias del tercer trimestre de 2021, United se centró más en los costos que cualquiera de sus competidores mundiales. La compañía declaró específicamente que esperaban que "2022 Casm-ex (costos unitarios excluyendo costos de combustible) estuviera por debajo de Casm-ex en 2019". Este enfoque en el costo los separa de una manera muy importante: reconocen que los clientes quieren tarifas bajas, y si no pueden atender a esos clientes de manera rentable, su negocio está en problemas. Esto no quita su enfoque en los clientes comerciales que pagan más, pero ese viaje está tardando más en regresar y es posible que ciertos aspectos de ese viaje no regresen por muchos años.

Construir sobre puntos de fuerza

Las grandes aerolíneas operan grandes centros de conexión. Piense en Atlanta, Dallas, Chicago como los mejores ejemplos. La programación detrás de estos centros ha evolucionado de varias maneras. En algún momento, las aerolíneas programaron en "oleadas", lo que significa que no hay ventanas de tiempo específicas durante las cuales llegan y salen los aviones. La teoría era que con tantos vuelos se producirían conexiones naturales. Scott Kirby cambió esto cuando estaba en American y "re-bancarizó" sus centros más grandes. En United, Kirby ha seguido este mismo enfoque al mismo tiempo que desarrolla el servicio en sus centros más grandes.

Esto ha demostrado ser muy positivo para la aerolínea. Considere el mercado de Denver a Los Ángeles. Mucha gente vuela entre estas dos ciudades, y United, Southwest y Frontier sirven la ruta con frecuencia regular. En el mercado “local” entre Denver y Los Ángeles, el mercado obliga a United a igualar los precios establecidos por las aerolíneas de bajo costo. Al agregar el servicio a más ciudades desde Denver, United puede reemplazar un pasajero local de Denver-LA que paga menos por un pasajero de Kalispell, MT a Los Ángeles que paga más. En efecto, han reducido su exposición a las tarifas de las aerolíneas de bajo costo al llenar sus aviones con clientes que pagan más y de más ciudades de conexión.

Mejore la eficiencia aumentando el calibre

Al diseñar un centro de conexión, las grandes aerolíneas suelen utilizar una variedad de aviones. Los aviones más grandes que vuelan en las rutas "troncales" de mayor demanda y los aviones más pequeños permiten una buena frecuencia entre el centro y las ciudades más pequeñas. Estos aviones más pequeños normalmente han sido volados por otras compañías de acuerdo con la gran aerolínea. El cliente compra Delta Airlines, pero se sube a un avión pintado como "Delta Connection" y ese avión es operado por Republic Airlines.

Los aviones regionales pequeños tienen costos de viaje más bajos que los aviones más grandes, pero costos significativamente más altos por asiento. Esto se debe a que no tienen muchos asientos. Los boletos de los clientes tienen un precio por asiento, por lo que si el costo del asiento es más alto que el precio del boleto, la aerolínea perderá dinero con ese cliente. United ha abordado esto al realizar un gran pedido de nuevos aviones que reemplazarán muchos aviones regionales con Boeing 737 y Airbus A320 más grandes y más rentables. Esta estrategia los ayudará a cumplir con sus agresivos objetivos de costo unitario, pero también afectará el nivel de frecuencia que pueden ofrecer entre sus centros y las ciudades más pequeñas. Aún así, lleva a United por un camino que no han tomado los competidores mundiales con estrategias de ingresos similares y, de esa manera, los distingue como más creativos e innovadores.

Dale a la gente una razón para creer en el futuro

La pandemia obligó a la industria de las aerolíneas a mirar hacia adentro y centrarse en la liquidez y la supervivencia a corto plazo. Cuando la demanda cayó con la pandemia, las aerolíneas se vieron obligadas a enfrentar los problemas de flotas, empleados y clientes de nuevas maneras. Durante el primer o segundo año de la pandemia, nadie pudo culpar a la industria por centrarse más en el corto plazo que en el largo plazo.

A los empleados, inversores y clientes les gustan las empresas que también piensan en el futuro. Si bien se enfoca en los costos y compra aviones más rentables, United se comprometió a comprar aviones supersónicos de una compañía llamada Boom y también realizó un pedido de aviones eléctricos más pequeños para reemplazar más aviones regionales con una opción sostenible. Nadie piensa que esto cambiará fundamentalmente a United en el corto plazo, pero al tratar de crear una cultura de esperanza y confianza en el futuro, estos acuerdos son muy efectivos. Esto sugiere un liderazgo que puede enfocarse en el presente pero vigilar el futuro y lo que está cambiando, y este es probablemente el cambio más significativo en el plan de vuelo de United.

United todavía tiene problemas y no está totalmente fuera de peligro. El regreso de los viajes internacionales de larga distancia es lento y esto los afecta de manera significativa. Adoptaron un enfoque agresivo en los mandatos de vacunación de los empleados y ahora la variante Omicron parece estar superando esas vacunas y causando escasez de personal. Sus centros no están tan bien defendidos como los de American y Delta. Sin embargo, hay una sensación de optimismo y confianza en sus comunicaciones hoy que es refrescante y alentadora. Los cambios estructurales que están realizando en su flota, estructura de centro y estructura de costos ayudarán a garantizar su relevancia e importancia a medida que la industria continúa evolucionando.