Encontrar el equilibrio en Ford Motor Co. en este momento es, bueno, delicado.
Wall Street ha aplaudido los recientes cambios de reestructuración mientras algunos trabajadores se estremecen.
La "interrupción a nivel humano" será "muy difícil" ya que el fabricante de automóviles heredado continúa realizando cambios drásticos en el personal diseñados para ayudar a la empresa a competir en un entorno cada vez más dinámico, dijo este mes el CEO de Ford, Jim Farley.
Pasar de motores de combustión interna (ICE) a eléctricos, y dividir la empresa en equipos enfocados en gasolina y electricidad, lleva incertidumbre y miedo.
“Mi abuelo trabajaba en la planta de Rouge y esos trabajos van a cambiar”, dijo Farley a una audiencia el 10 de marzo. “Con el tiempo, cuando lleguemos al 40 % de electrificación, no solo agregaremos un 40 % más de volumen. Va a ser sustitutivo. …
“Esos trabajos de ICE o transmisión de motores o trabajos de ensamblaje, los proveedores, los distribuidores, cambiarán mucho. … Si lo hacemos bien, creceremos para que haya más trabajo para todos. Pero serán trabajos diferentes: un trabajo en una planta de baterías. Un trabajo haciendo motores eléctricos es totalmente diferente a lo que hacemos hoy”.
El lunes, Ford anunció contrató a Jennifer Waldo de Apple para que asumiera el cargo principal de recursos humanos como alguien que lideró el cambio organizacional y reclutó talento específicamente para trabajos competitivos de alta tecnología.
Christopher Smith, un exfuncionario del Departamento de Energía con experiencia en regulación gubernamental y sustentabilidad, comienza su función como director de asuntos gubernamentales de Ford en Washington, DC, el próximo mes administrando la estrategia nacional y global.
Una sala llena de gente durante la charla a principios de este mes escuchó a Farley hablar sobre la importancia de la franquicia de camionetas pickup F-Series para generar los miles de millones necesarios para pagar las inversiones en vehículos eléctricos.
“Lo más difícil que creo que enfrentamos ahora es cómo le dices a un equipo que está financiando todo esto, sabiendo que el volumen va a bajar, sabiendo que habrá menos trabajo, ¿cómo los motivas? hacer ese trabajo mientras construimos estos vehículos digitales de cero emisiones? preguntó Farley.
Tatuarte
Parte del problema, dijo, es que las personas no aprecian el valor continuo de los vehículos Ford que a algunos consumidores les encantan tanto que las imágenes de los vehículos, el F-150 y el Mustang clásico, están tatuadas en varias partes del cuerpo.
Pero a pesar de que el cambio climático es un problema global y la reducción de las emisiones que contribuyen al problema es una prioridad principal entre los gobiernos de todo el mundo, la mayor oportunidad es hacer que los automóviles sean productos digitales.
“Creo que la gente en realidad entiende mal la transformación de las compañías automotrices”, dijo Farley. “El cambio fundamental para nosotros son dos cosas: poder tener un producto digital en el que se mejore el producto todos los días a través de actualizaciones inalámbricas”, de forma muy parecida a como se actualizan ahora los teléfonos móviles y las computadoras.
“El verdadero problema con nuestros vehículos es que no son inteligentes”, dijo Farley. “Para controlar un automóvil, necesitamos 3,000 semiconductores. Tenemos alrededor de 140 módulos que controlan el vehículo: módulo de control de ventana, módulo de control de transmisión. Cada uno de ellos se subcontrata a proveedores automotrices de primer nivel. El software no es de nuestra propiedad. Si queremos actualizar el software en cualquiera de esos… tenemos que obtener el permiso de nuestros propios proveedores”.
'Talento totalmente diferente'
Al crear una arquitectura eléctrica avanzada como la que se usa en el teléfono celular, Ford puede cambiar el vehículo para incluir "falla predictiva" para su gran número de clientes comerciales para evitar el tiempo de inactividad no planificado, por ejemplo.
“Y eso requiere un talento totalmente diferente”, dijo Farley. “No tenemos ese talento en Ford. Pero tenemos que asegurarnos de que el talento funcione con la gente de Ford. Eso es una cosa.
Lo siguiente es la necesidad de movilidad compartida y la oportunidad de alquilar viajes, porque cada vez menos personas pueden pagar los vehículos.
“La electrificación lo empeorará, en realidad”, dijo Farley.
La flota más grande en los EE. UU. son los conductores de Uber con 1.2 millones en la carretera, y el servicio de viajes compartidos no utiliza vehículos diseñados para ellos, dijo. “Todos los vehículos son vehículos minoristas convertidos. No están optimizados para una persona que comparte viajes y dirige un negocio”.
Todo esto apunta al desarrollo de nuevos productos con nuevos talentos.
Nadie en Ford usa el término despido o compra, pero Kumar Galhotra, presidente de Ford Blue, ha dicho que el fabricante de automóviles trabajará con los empleados para hacer la transición.
“Todo está sobre la mesa. Tiene que ser. Si vamos a sacar $3 mil millones en los próximos dos o tres años... vamos a trabajar con todos nuestros socios para hacerlo de una manera muy integrada”. dijo a la prensa a comienzos de este mes.
Dirigir a Ford Blue para que se centre en las camionetas, SUV y furgonetas más vendidas con un equipo diferente de Ford Blue trabajando en el desarrollo tecnológico es una resolución a la ineficiencia, dijo Farley.
“Estaba viendo cómo el equipo de administración luchaba con esta transformación de 7 a 8 estaban trabajando en el suministro de chips, de 9 a 10 estaban tratando de encontrar litio y níquel, de 10 a 11 estaban trabajando en el control de emisiones por un tiempo. Súper Deber”, dijo. “Simplemente no puedes pedirle a la gente que haga tantas cosas diferentes”.
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La fabricación y la tecnología seguirán colaborando, pero Farley quiere expertos en ciertos campos para hacer avanzar a la empresa de manera más rápida y eficiente.
Un cliente de Super Duty no comprará un vehículo totalmente eléctrico en el corto plazo porque la física no es lo suficientemente avanzada como para transportar cargas enormes durante largas distancias en temperaturas extremas en terrenos empinados, dijo.
Se espera que hasta el 50 % del negocio aún provenga de vehículos a gasolina para fines de la década, y esos vehículos brindan un flujo de financiación crucial, enfatizó Farley.
Pero los vehículos de gasolina aún necesitan actualizaciones tecnológicas inalámbricas para mantener la tecnología al día.
“Habrá muchas tensiones en este nuevo diseño (de la empresa)”, dijo Farley. “Veremos cómo va. Veremos si nuestra apuesta es correcta o no”.
En la próxima etapa, cuando Ford debe producir vehículos eléctricos de batería de alto volumen, es cuando el control de la cadena de suministro es clave para la estrategia general, dijo.
“Todo el camino de regreso a las minas”, dijo Farley, destacando las empresas conjuntas con compañías de baterías y un esfuerzo por obtener componentes electrónicos de potencia y silicio, el inversor, los motores.
“Tenemos que hacer todo eso. Es una declaración de trabajo completamente diferente”, dijo. “Estamos en un momento donde la cadena de suministro es una ventaja estratégica. No solo gana el mejor producto”.
¿Esperar lo?
Farley contó una epifanía durante una conversación con Chuck Robbins, director ejecutivo de Cisco Systems, una empresa de tecnología que desarrolla, fabrica y vende software, equipos de telecomunicaciones y sistemas y servicios de seguridad inalámbrica.
Al describir la cadena de suministro de componentes electrónicos (incluidos chips semiconductores, chips de memoria, silicio personalizado, que ahora representan del 20 % al 30 % del contenido de un vehículo desde una perspectiva de costos), Farley describió un sistema de inventario fechado que alinea las materias primas pedidos de los proveedores para que coincidan con los programas de producción.
Robbins estaba atónito.
“'Él está como, '¿Ejecutas eso en 'justo a tiempo?' Dije, 'Sí'. Él estaba como, 'Si obtiene uno solo de esos, ¿tiene un diseño en el estante, una alternativa, ya diseñada?' No. '¿Tiene software para sortear chips limitados?' No. Me dijo: 'No puedo creer que administres todo tu sistema industrial de esa manera'”, dijo Farley el 10 de marzo.
Ese momento pareció reforzar lo que el nuevo CEO de Ford sabía intuitivamente.
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“Tenemos que administrar nuestra cadena de suministro de manera diferente a como lo hemos hecho”, dijo Farley. “Just-in-time funciona muy bien para los paneles de instrumentos y los asientos, pero no funciona muy bien para estos componentes electrónicos clave que van a ser realmente críticos”.
Nuevos roles
Esto significa que Ford tendrá que pasar por alto a sus proveedores e “ir directamente a la cadena de suministro nosotros mismos, hacer inspecciones físicas, diseñar alternativas en caso de que haya limitaciones, mucha planificación conjunta sobre la capacidad, mirar la hoja de ruta tecnológica”, dijo Farley. . “Así que eso es algo que tenemos que hacer”.
Además, es crucial tener acceso a las materias primas para las baterías esenciales necesarias para fabricar vehículos totalmente eléctricos. Parte de eso es el reciclaje y la reutilización de baterías realizado a través de la asociación con Redwood Materials anunciado en septiembre.
Y parte de ello será la química de la batería, dijo Farley.
La gente de Ford no está haciendo estos trabajos hoy.
A la caza del talento
Sam Fiorani, vicepresidente de pronóstico global de vehículos en AutoForecast Solutions, dijo que la industria automotriz rara vez aprende de sus errores que las noticias sobre el pensamiento de Farley sobre las materias primas son refrescantes.
“Las empresas deciden que la (entrega) justo a tiempo es la respuesta a todo y no tienen almacenamiento”, dijo Fiorani a Free Press el lunes. “La idea es que los proveedores externos puedan especializarse en asientos o sistemas de inyección de combustible o lo que necesites. Por lo tanto, confía en ese único proveedor para que suministre todos los asientos y los sistemas de inyección de combustible”.
Esto crea demasiadas restricciones, dijo. “Si no tiene algunas piezas a mano, algo de almacenamiento, y si hay un problema, detendrá la producción en uno o dos o tres días”.
La descripción de Farley de los empleados que serán necesarios suena como gente que no ha pasado toda su vida fabricando vehículos con motor de combustión interna, dijo Fiorani.
“Necesitan saber sobre baterías, motores, electrónica para mejorar la cadena de suministro”, dijo. “La gente de Ford debería estar tranquila de que no están pensando en seis meses más adelante. Están pensando en seis años más adelante”.
Las personas en Ford Blue deberían tener trabajos seguros probablemente por el resto de sus carreras, porque los vehículos ICE no van a desaparecer mañana, el próximo año o en 10 años, dijo Fiorani. “Pero tienen que estar preparados para la próxima era de vehículos, que serán digitales”.
Esto significa más ingenieros eléctricos y menos ingenieros mecánicos, dijo.
Un automóvil o camión es un análogo tradicional. Tiene un motor de gasolina que hace girar la transmisión que hace girar las ruedas. Eso no ha cambiado en 100 años.
Mientras tanto, Marick Masters, profesor de la Escuela de Negocios Mike Ilitch de la Universidad Estatal de Wayne, dijo que el tiempo es demasiado valioso como para no hacer más adquisiciones estratégicas para satisfacer las necesidades inmediatas de Ford.
“Probablemente a Farley le lleve demasiado tiempo preparar y desarrollar ese talento internamente. El alcance de las tareas que tiene que completar para lidiar con los problemas asociados con la cadena de suministro en un entorno altamente turbulento es demasiado complejo para asumirlo por su cuenta”, dijo Masters a Free Press. “Creo que lo que debe hacer es adquirir empresas que tengan la capacidad de hacer esto, en gran medida, operaciones independientes que puedan alimentar una estructura corporativa existente”.
Farley ha dicho durante presentaciones recientes a analistas de la industria que vendrán más anuncios.
Sin embargo, Ford enfrenta una presión continua para eliminar costos y centrarse en la electrificación, y eso significa que cualquier persona que carezca de las nuevas habilidades necesarias para cumplir ese objetivo es "prescindible", dijo Masters.
Todas estas decisiones se están reevaluando durante una época de conflicto político y mundial, así como de interrupción del suministro de transporte.
La oportunidad de rehacer un ícono estadounidense es "evocadora", dijo Farley el 10 de marzo.
“Así que diría, 'haz el cambio todos los días. Da un paso. Asegúrese de que su paso va a hacer una diferencia.' Pero creo que lo más emocionante es que tenemos la oportunidad de reinventar la empresa que puso al mundo sobre ruedas. No hemos tenido esa oportunidad durante más de 100 años. Entonces, ¿qué diablos (estamos) esperando?
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Este artículo apareció originalmente en USA TODAY: El CEO de Ford dice que el fabricante de automóviles necesita 'talentos totalmente diferentes' para cumplir los objetivos
Fuente: https://finance.yahoo.com/news/ford-ceo-says-automaker-needs-100500378.html