El CEO de Charter, Tom Rutlege, dice que 'dolor por venir' a medida que la televisión da paso a la transmisión

Charter Communications El Director Ejecutivo Tom Rutledge será renunciando como director ejecutivo de la compañía el 1 de diciembre. Permanecerá como presidente ejecutivo hasta noviembre de 2023, cuando expira su contrato.

Rutledge se refirió a su decisión de irse como "jubilación", pero el ejecutivo de casi 70 años, que ha estado en la industria durante 50 años, le dijo a CNBC en una entrevista exclusiva que no está listo para dejar el negocio por completo.

Cuando Rutledge se hizo cargo de Charter en 2012, la empresa acababa de salir de la bancarrota. En ese momento, tenía una valoración de mercado de menos de $ 6 mil millones. En septiembre de 2021, impulsada por la adquisición de Time Warner Cable por parte de la empresa cinco años antes, la capitalización de mercado de la empresa alcanzó los 130 millones de dólares.

Este año no ha sido tan amable con los inversores de Rutledge o Charter, ya que las acciones han caído un 47%. La valoración de mercado actual de Charter es de aproximadamente $ 55 mil millones.

En una amplia entrevista, Rutledge habló sobre el futuro del cable, la reciente caída de la valoración de la industria, los futuros en dificultades de la televisión abierta y por cable, la competencia de la fibra y la tecnología inalámbrica fija, y por qué se sintió lo suficientemente audaz como para adquirir Time Warner Cable en 2016.

Esta entrevista ha sido ligeramente editada para mayor claridad y duración.

Alex Sherman de CNBC: ¿Por qué retirarse ahora?

Tom Rutledge: Bueno, esa es una buena pregunta. Sabes, hace un par de años, comencé este proceso de planificación. Hace cincuenta años, en realidad tuve una emergencia familiar. Estaba viajando por el mundo y volví a casa [en lugar de ir a la universidad] y comencé como técnico en cable, el 15 de agosto de 1972. Volví a casa y trabajé en la universidad como técnico. No estaba planeando entrar en el negocio del cable. Pero obviamente he pasado toda mi carrera en el cable y realmente me gusta, y realmente creo que hay mucho más por venir en términos de oportunidades. Entonces, hace un par de años, pensé que sería una fecha interesante para comenzar a pensar en jubilarme. También tendré 70 años al final de este período de presidencia ejecutiva. Así que me pareció que era hora de pasar el bastón y, sin embargo, me gustaría seguir involucrado en el negocio y seguir involucrado en la industria. Pero creo que es apropiado en este punto darle la vuelta.

¿Recuerdas la fecha exacta en que empezaste? ¿Hay algún significado de por qué recordaste ese día?

Ya sabes, es una fecha extraña. La única razón por la que lo recuerdo es porque es exactamente el mismo día que comencé con Time Inc. en 1977, así que como es exactamente el mismo día, todavía lo sé después de 50 años. Está en algunos de mis documentos y puedo recordarlo. Y también recuerdo por qué me fui a casa, porque teníamos esta emergencia familiar. Mi padre tenía una enfermedad terminal en ese momento, por lo que recuerdo la fecha.

Solo para darles a las personas un poco de contexto, ¿puedes describir cómo era la industria del cable en este país cuando empezaste?

Time Inc. era la segunda compañía de cable más grande. ATC fue la empresa para la que fui a trabajar. De hecho, cuando comencé en 1972, estábamos construyendo un pequeño sistema de cable en los suburbios de Pennsylvania, de Pittsburgh, Penn. La empresa en la que estaba involucrado, Eastern Telecom, era una empresa familiar muy pequeña que quería ofertar por la franquicia de Pittsburgh. Las franquicias urbanas apenas estaban surgiendo. No había televisión por satélite. Los únicos productos que teníamos en ese momento eran transmisiones fuera del aire. El primer sistema de cable en el que trabajé era en realidad una nueva construcción desde cero. Teníamos 24 canales de capacidad, que era mucho más de lo que teníamos para llenar. Eso se construyó anticipando el tipo de futuro que pensamos que podríamos obtener de esta industria. Entonces, empresas muy pequeñas. La compañía de cable más grande de la industria en ese momento tenía alrededor de un millón de clientes. Creo que toda la industria tenía alrededor de 12 millones, en todo Estados Unidos, y principalmente en áreas rurales donde no había recepción de televisión.

Quiero preguntar cuál creo que es la pregunta fundamental para el avance del cable desde el punto de vista de los inversores. Estamos viendo los primeros signos importantes de estancamiento del crecimiento de la banda ancha. La televisión por cable es claramente una industria moribunda, aparentemente acelerada. El teléfono fijo ya ha muerto hasta cierto punto. Hay cierto crecimiento en el aspecto inalámbrico de las cosas. Pero durante 10 años, los ejecutivos de cable me han dicho que el negocio del cable es fundamentalmente un mejor negocio que la industria inalámbrica, que tiene márgenes bajos y ARPU cada vez más reducidos. Entonces, si soy un inversionista, ¿por qué estoy invirtiendo en cable hoy?

Bueno, más o menos, por las mismas razones por las que alguna vez invirtió en él. Si miras hacia atrás, fuimos una empresa de conectividad desde el principio. Estábamos conectando señales de transmisión a clientes que no podían recibirlas. Era un producto integrado por la forma en que se vendía, pero desde el punto de vista tecnológico, hemos sido una empresa de conectividad desde el principio. A través de los años, hemos logrado tener una oportunidad regulatoria para ingresar a la telefonía. Terminamos siendo dueños esencialmente del negocio de telefonía alámbrica y nos convertimos en el principal proveedor de ese servicio. En el proceso, inventamos la banda ancha de alta velocidad y llevamos esa conectividad a donde estamos hoy. La oportunidad que tenemos en el futuro es integrar los servicios inalámbricos (movilidad, servicio celular) en la conectividad general de línea fija y vender eso de una manera que reduzca las facturas de los clientes y nos haga tener un mejor producto y un mejor precio que nuestros competidores, y un paquete para los consumidores que realmente no pueden replicar en ningún otro lugar.

Cuando miras dónde estamos hoy en términos de penetración, hablas de negocios en declive: sí, el video se está desmoronando hasta cierto punto porque es demasiado caro, pero eso no significa que no haya un futuro negocio de video. La telefonía fija ha sido sustituida por la telefonía móvil. La banda ancha todavía tiene mucho potencial de crecimiento. Pero cuando nos mira como empresa y mira nuestra parte móvil y nuestra parte de banda ancha, y observa todos los ingresos o costos que los clientes tienen por sus servicios de conectividad, la parte de banda ancha de su factura de conectividad es en realidad bastante pequeña en relación con la pieza móvil, y la capacidad de banda ancha en términos de rendimiento de datos es bastante grande.

Cuando piensa en cuál es la factura promedio de banda ancha, en nuestra empresa con promociones y todo lo demás, nuestro ingreso promedio por cliente es de aproximadamente $64. El cliente móvil promedio dentro de nuestra huella gasta alrededor de $135 al mes en servicio móvil: múltiples líneas para todos los miembros del hogar. Cuando sumas los precios de las líneas individuales de $60 por línea multiplicado por el número promedio de personas por hogar, obtienes ese número de $135, aproximadamente. Por lo tanto, se gasta mucho más dinero en dispositivos móviles que en banda ancha. Y, sin embargo, la banda ancha es un producto significativamente más rico desde la perspectiva del rendimiento de datos. Y de hecho podemos hacer que el producto móvil, que se usa el 85 % del tiempo en el hogar o en la oficina y en el sistema Wi-Fi, podemos hacer que sea un servicio aún más rápido en el hogar y en la oficina, y puede convertirlo en un servicio menos costoso.

Recuerdo que cuando lanzamos el triple play para telefonía fija, datos y video, la factura telefónica promedio en el área metropolitana de Nueva York era de alrededor de $78 [por mes]. Lo redujimos a $30 y terminamos teniendo la mayoría de los clientes. Creo que tenemos la misma oportunidad en el móvil. Móvil, sí, es un negocio totalmente penetrado en el país, que no crece tan rápido, pero si miras dónde estamos en el sector móvil, no estamos bien penetrados. Y así tenemos una enorme ventaja en los años venideros.

Bien, dos preguntas ahí. En primer lugar, ¿está defendiendo, entonces, que la tesis del cable alcista está ligada a esta historia de crecimiento inalámbrico, aunque Fletamento no posee una red nacional y, en su opinión, incluso si el 85% de las llamadas son en el hogar, ¿el 15% no lo es? Por lo tanto, la tecnología inalámbrica no es fundamentalmente un producto para el hogar. Y la segunda pregunta es, muy relacionada con que, desde hace años, la tesis alcista de los inversores ha sido el crecimiento de la banda ancha. Pero entre la conexión inalámbrica fija y este floreciente juego de fibra en el que estamos viendo más inversiones, habrá más competencia allí que nunca antes. Entonces, ¿eso significa que el crecimiento de la banda ancha ya no es la gran historia de crecimiento que alguna vez fue?

No, creo que hay mucho crecimiento de banda ancha para nosotros y hay una adopción continua de banda ancha para toda la industria. Todavía hay consumidores que no usan banda ancha. Todavía hay personas que sustituyen la banda ancha de alta velocidad por banda ancha solo móvil. En su mayoría son problemas relacionados con los ingresos, pero todavía hay un crecimiento en la participación para nosotros y todavía hay un crecimiento significativo al alza, y hay un crecimiento significativo en la nueva construcción. No se olvide, estamos construyendo América rural y estamos construyendo un crecimiento continuo en el inventario de viviendas en los Estados Unidos de manera regular. Durante los últimos cinco años, hemos construido alrededor de un millón de viviendas al año. Además de eso, en el futuro, creo que podemos construir una expansión rural adicional. Ya ganamos compromisos para construir 1.1 millones o más de hogares rurales con servicio de banda ancha. Esperamos obtener penetraciones muy altas en esas áreas. Así que también hay mucho crecimiento de la banda ancha en el futuro. Pero la oportunidad combinada de crear un producto unificado entre banda ancha y movilidad tiene incluso más ventajas en conjunto que el crecimiento de la banda ancha por sí solo.

Sin embargo, solo para señalar el último punto, ¿espera que el crecimiento de la banda ancha se parezca en algo a lo que fue en el pasado, digamos, cinco, siete o nueve años?

Creo que cuando lo agregas todo, tiene el potencial de ser así. Sí. Eso sigue siendo razonable.

En otras palabras, ¿lo que hemos visto el año pasado es un bache entre los efectos de la pandemia y las dificultades macroeconómicas?

Esa es mi opinión. Quiero decir, obviamente, a medida que alcanzas la penetración total, vas a tener una desaceleración en el crecimiento. En algún momento, llega a la tasa de crecimiento del hogar. Pero no veo eso por cinco años o más. Creo que hay una oportunidad continua. Creo que si observa las líneas de tendencia, 2020 fue un gran problema en términos de crecimiento e incluso 2021 tuvo un crecimiento asociado con la pandemia que impulsó mucho crecimiento.

Luego hubo muchos cambios en el comportamiento de los consumidores como resultado de la pandemia en términos de movilidad, que aún no se han resuelto por completo. Estamos viendo algunas señales de que se está desvaneciendo. Creo que se trata más del tema del impulso y la falta de actividad que de nuestra oportunidad de crecer. Entonces, sí, hay una nueva competencia que mencionó en términos de conexión inalámbrica fija, y hay aplicaciones en las que eso tiene algún sentido como producto de mercado. Creo que nuestros productos son muy diferentes. Para cualquiera que quiera usar video o cualquier uso significativo de datos, nuestros productos son mucho mejores. Eso no significa que, si tienes un camión de helados, quieras tener un servicio fijo de banda ancha que mire una torre de telefonía celular. O si vives en un área rural donde no hay servicio, y esa torre celular te puede alcanzar, es mejor que los servicios satelitales actuales que se brindan en esas áreas.

Entonces, no quiere decir que no haya competencia, y sí, ha habido una expansión de la fibra, aunque en realidad no ha cambiado mucho en los últimos 10 años. El ritmo de eso no ha cambiado mucho en los últimos 10 años, incluso a pesar de todos los anuncios que se han hecho recientemente. Se necesita tiempo para construir la infraestructura. Es muy costoso. Todos los que lo han hecho en el pasado han fracasado. Ya sabes, si miras Verizones FiOS, terminaron vendiendo la mayor parte. A casi todos los constructores excesivos de infraestructura física no les va bien a largo plazo. Así que creo que las fuerzas macroeconómicas que siempre han afectado a los constructores excesivos seguirán afectándolos y afectarán el ritmo de la construcción.

Creo que estamos en bastante buena forma desde el punto de vista competitivo. Pero eso no quiere decir que no habrá competencia continua de compañías satelitales como la de Elon Musk [Starlink] y Amazonla empresa y los proveedores inalámbricos fijos. Hemos tenido competencia satelital en el pasado, aunque parece haber desaparecido hasta cierto punto. Hubo un tiempo en que la radiodifusión se consideraba nuestro competidor. Hemos tenido diferentes competidores de infraestructura, comunicaciones, competidores, y los tendremos en el futuro. Pero lo hermoso de lo que hemos construido es que tenemos esta enorme infraestructura. Se implementa de manera ubicua y es muy económico en términos relativos actualizarlo para obtener más capacidad.

¿Tiene sentido en este país seguir el camino de lo que hemos visto en Europa y otros países donde finalmente hay una convergencia entre las empresas inalámbricas existentes y las empresas de cable en forma de fusiones? Obviamente, los reguladores tendrían que aprobarlo. Pero incluso en concepto, ¿tiene eso sentido en este país?

Por supuesto. En algún nivel, en este momento, tenemos un conjunto de clientes inalámbricos. Como dije antes, la mayoría de los bits fluyen a través de nuestra red. En este momento, alquilamos espacio en un operador de telefonía móvil para el servicio fuera del hogar y fuera de la oficina, que cada vez se vuelve menos intensivo en voz. Solo banda ancha pura en muchos sentidos. Puede ver dónde las diferentes empresas podrían querer juntar activos para que funcionen mejor y de manera más eficiente en el futuro. Pero no necesitamos hacer eso ahora desde nuestra perspectiva.

Eso no significa que no haya activos que podamos usar en combinación con los otros activos que tenemos para brindar un servicio aún mejor a los clientes en el futuro. Pero en este momento, estamos en muy buena forma. Tenemos un buen MVNO [operador de red virtual móvil]. Tenemos buenos márgenes en nuestro negocio móvil. Podemos conectar eso a nuestro negocio alámbrico y, de hecho, mejorar la descarga en nuestro negocio alámbrico. Y tenemos nuevas frecuencias en los términos del espectro CBRS [servicio de radio de banda ancha para ciudadanos] que nos permite crear un entorno en el que realmente podemos descargar parte del servicio arrendado en nuestra propia red. Entonces, puedo ver cómo los activos se pueden mezclar y combinar en el futuro. Pero no hay necesidad inmediata de que hagamos nada.

Aún así, ¿es ahí a donde vamos a ir eventualmente? En algún momento de los próximos cinco o diez años, ¿habremos fusionado las empresas de cable inalámbrico en este país?

Uh, ya sabes, sí, creo eso. Algunos de los activos que están en cada una de esas empresas definidas ahora estarán en otras empresas.

¿Qué pasa con la consolidación de cables? Escuché especulaciones de que ustedes están interesados ​​en el activo de Suddenlink que Altice está comercializando en este momento. ¿Espera volverse significativamente más grande que donde está desde el punto de vista de la huella en los próximos años?

Bueno, supongo que me gustaría, porque creo que los activos de cable son buenos activos por todas las razones que acabo de decir. Y fundamentalmente, creo que si los administras de una buena manera y de manera coherente y aprovechas todas las oportunidades naturales que presentan, puedes crear mucho valor. Y creo que hay algo de valor en escala que también puede traducirse en valor para el consumidor. Y por lo tanto, no hay ningún activo de cable en el país, en ningún lugar, que no me gustaría poseer si la situación fuera adecuada para poseerlo.

Obviamente, hay una cuestión de lo que tienes que pagar para conseguirlo. También está la cuestión de que la mayoría de los activos de cable en este país que no somos nosotros están controlados por empresas familiares. Y así, la cadencia de una empresa familiar es diferente a la de una empresa pública y, a menudo, no está relacionada con los momentos exactos del tiempo con el mercado y el valor. Así que no hay una oportunidad real en este momento para hacer mucho. Y así, en la medida en que haya activos disponibles, son bastante pequeños. No mueven mucho la aguja desde la perspectiva de Charter.

Aunque, Suddenlink, ese no es tan pequeño.

Bueno, ya sabes, en relación con Fletamento, no es grande.

¿Puedes llevarme un poco atrás en el tiempo? Ciertamente en Charter, si no durante toda su carrera, uno de los momentos decisivos para usted fue el Adquisición de TimeWarner Cable, que era emparejado con casa brillante. fue una enorme adquisicion. Charter era una empresa pequeña. ¿Qué le dio la idea de que Charter podría lograr esto y luego la confianza para seguir adelante? Porque si miras la historia, en cualquier industria, la idea de que una empresa del tamaño de Charter intenta comprar una empresa del tamaño de Time Warner Cable, quiero decir, no estoy seguro de poder pensar en algo que llegue a mente que rivaliza con eso. Corrígeme si me equivoco.

No, no soy consciente de ello. Eso fue audaz en algunos aspectos. Sin embargo, me pareció muy natural, lo que supongo que es bueno. He estado en el negocio por mucho tiempo. Realmente tengo mucha confianza en el negocio y sus capacidades y nuestras capacidades para crear valor durante un largo período de tiempo. Tuve mucha experiencia en Time Inc. Crecí en Time Warner. Pasé 23 años allí. Empecé como aprendiz de gerente y terminé como presidente de la empresa. Y luego AOL lo compró, y me desilusionó por completo su compra y su visión sobre lo que podría ser el cable.

Que solo, solo para interrumpir, ¿cuál fue qué? ¿Cuál fue su visión?

Bueno, no estoy seguro de lo que era. No estoy seguro de que tuvieran uno. Desde la perspectiva de AOL, hicieron mucho. Y obviamente, Time Warner tomó [acciones en el trato], que terminó sin tener mucho valor para su propio conjunto de activos. Pero recuerdo hablar con Steve Case y [Barry Schuler], quien era el director ejecutivo oficial en ese momento, para ver videos a pedido en Austin, Texas. Y uno de ellos se volvió hacia el otro y le dijo, ya sabes, ¿para qué necesitamos una red? ¡Tenemos acceso telefónico!

En ese momento se estaban realizando cambios en la empresa y había problemas administrativos, y yo no estaba realmente conectado con ellos, pero no pensé que su visión de hacia dónde iba el cable y la mía iba a funcionar. Y me fui Me ofrecieron un trabajo, para quedarme como presidente. Pero decidí no hacerlo.

Terminé en Cablevisión. Y tuvimos un verdadero éxito en Cablevisión con el triple play. Combinamos telefonía, banda ancha y video en un solo paquete y realmente funcionó. En Cablevision, traté de hacer el trato con Time Warner Cable, pero había problemas de control allí, y era un negocio familiar [entonces propiedad de la familia Dolan]. Pero creía que si tuviéramos más activos para administrar, podríamos hacer más y generar más y crear más valor. Era realmente así de simple de una noción. Es realmente un enfoque de gestión que estábamos vendiendo.

Así que fui a Charter porque el resumen que quería que hiciera Cablevisión no iba a suceder para sus propias necesidades y planificación familiar. La empresa se retractó. Entonces pensé, iré a Charter. Charter es un diamante en bruto. Había pasado por la quiebra. En realidad, fue todo un lío, lo que lo convirtió en una gran oportunidad. Inmediatamente tuvimos éxito en Charter y comenzamos a hacer crecer la empresa rápidamente. Y teníamos una valiosa porción de capital en términos del precio de nuestras acciones y nuestra reputación como empresa y nuestra reputación como sistema de gestión. La visión para conseguir Time Warner estaba en eso. Así que primero hicimos un trato con Bresnan, una empresa que compré dos veces. Lo compré primero en Cablevision y luego lo renombraron como Optimum West, y luego [en 2013] lo compramos [de Cablevision]. Y luego entró Liberty [Media] [de John Malone].

¿Encontraste a John Malone, o John Malone te encontró a ti?

Bueno, supongo que me encontró. Quiero decir, obviamente he sabido quién es él toda mi vida. Y en un momento trató de contratarme para dirigir DirecTV, pero yo no conocía muy bien a John. Quiero decir, lo conocía por su reputación. Lo admiraba, pero no lo conocía. Pero en Charter, quería saber por qué hice el trato con Optimum West y en qué estaba pensando. Y tuvimos una discusión sobre eso, y luego compraron a las personas de capital privado que sacaron a Charter de la bancarrota. Hoy en día, tienen alrededor del 26% de la empresa a través de Libertad de banda ancha, que es una empresa pública.

Entonces expresé mi visión, porque eran parte de la junta, sobre lo que podíamos hacer con Time Warner. La junta pensó que podíamos hacerlo y tenía sentido. Fue audaz. Pero, ya sabes, mira el valor que podríamos crear si lo hiciéramos. Fue un proceso difícil, obviamente. y tuvimos Comcast ahí.

Has llegado a mi siguiente pregunta allí. Para recordarle a la gente, originalmente, estaba trabajando con Comcast para dividir los activos y luego Comcast, a falta de una palabra mejor, los apuñaló por la espalda y terminó haciendo el trato, sin informarle, por su cuenta. ¿Qué pasó por tu mente cuando te enteraste de lo sucedido?

Bueno, me decepcionó. Supongo que esa sería la forma más suave de decirlo. Pero entonces pudimos conseguir toda la cosa. Así que todo salió bien.

Mencioné Altice USA más temprano. Altice ha tomado una estrategia en la que su administración siente que necesita actualizar su red actual a fibra, al menos, un gran porcentaje de la misma. Así que están pasando por ese proceso ahora. Es costoso, pero han llegado a la conclusión de que necesitan actualizarse a fibra. Charter y Comcast no lo creen así. ¿Puede explicar brevemente por qué es así y si cree que Altice está cometiendo un error?

Creemos que estamos en el camino correcto, que no es actualizar completamente la fibra al costado de la casa. Tenemos activos de fibra muy profundos y ricos en toda nuestra red. Pero hay un montón de otras tecnologías que pueden permitir una traducción de la señal de fibra en una señal coaxial de RF y, finalmente, en una señal WiFi o móvil o una señal celular de la red. La verdadera pregunta es, ¿cuánto cuesta la capacidad de atender a un cliente? Y creemos que hay formas menos costosas que hacer una sobreconstrucción de toda la fibra en su propia red por una variedad de razones.

Uno, la mayor parte del costo de una red de fibra no es la construcción inicial real. Son todas las conexiones, que son mucho más caras individualmente en una construcción de fibra que en una situación de actualización como la que tenemos. Cuando se piensa en la construcción subterránea, el 35 % del país cuenta con servicios subterráneos, y es mucho más costoso construir una red completamente nueva. Es muy minuciosamente lento. Entonces, cuando observa el costo de obtener un servicio de 10 gigabits de una red y colocarlo en un dispositivo que realmente pueda manejarlo, es mucho menos costoso actualizar el tipo de redes que tenemos en este país, con el tipo de topografía que tenemos. Con nuestras redes (aéreas y subterráneas, espacios abiertos bastante amplios, construcción de baja densidad), tiene mucho más sentido usar los desarrollos en la plataforma DOCSIS y en la plataforma de fibra juntas que usar solo fibra.

Dos preguntas de televisión para usted. Primero: ¿cuánto tiempo más tiene la televisión paga heredada? ¿Va a desaparecer por completo en algún momento?

Siempre pensé que se desgastaría lentamente. Simplemente se vuelve cada vez más caro. Los costos de programación en realidad están disminuyendo porque los clientes están disminuyendo, lo que significa que todo el ecosistema se está reduciendo de una propuesta de valor. Y hay muchos activos retenidos por ese sistema. Programación deportiva, pago de deportistas, etc. El desarrollo de contenidos. Y la mayoría del contenido es relativamente económico de desarrollar, en términos comparativos, para los deportes. La gente todavía quiere el producto. Es un servicio muy valioso. Simplemente cuesta mucho.

Entonces, creo que continuará desgastándose lentamente. Todavía habrá TV en vivo, y todavía habrá servicios premium a pedido como los que tenemos, y habrá productos respaldados por anuncios que funcionen. Pero lograr una distribución amplia se vuelve cada vez más difícil en el futuro. Entonces, si podemos reagregar algo de eso en los productos directos al consumidor, que tendrán bajas penetraciones, en términos relativos, en el sistema histórico, no estoy seguro. Pero creo que hay una oportunidad ahí. También existe una gran necesidad de búsqueda y descubrimiento y de cómo encontrar contenido y volver a reunirlo. Así que puedo imaginar un modelo de reagregación en el futuro, pero creo que hay mucho más dolor por venir antes de que eso suceda.

¿Charter participaría en el modelo de reagregación como distribuidor de televisión paga?

Bueno, tenemos una empresa conjunta que acabamos de formar con Comcast, que es va a ser calificado como Xumo. Y es realmente un negocio de plataforma que nos permite lanzar televisión basada en aplicaciones y desplegarla ampliamente. Si lo hacemos bien, podremos crear una plataforma de publicidad que sufragará algunos de los costos del contenido para los consumidores. Creo que una de las cosas más importantes que podríamos y debemos hacer si queremos tener éxito es crear un modelo publicitario exitoso. La única forma de conseguirlo es con un despliegue bastante amplio.

Estamos comprometidos a implementar ese negocio. Hay un potencial significativo al alza. Y eso es un negocio inalámbrico, por cierto. No va a estar conectado por cable. Pero es una plataforma que nos permite desarrollar y trabajar con proveedores basados ​​en aplicaciones, incluidos proveedores directos al consumidor, y ayudar a esos proveedores directos al consumidor a mejorar porque podemos aprovechar nuestras propias relaciones con los consumidores para ayudar a vender servicios. .

Entonces, si entendí su respuesta, creo que lo que está diciendo es que la televisión paga heredada seguirá disminuyendo. Eventualmente habrá algún tipo de reagregación en un modelo digital, pero será doloroso. Así que asumo que lo que estás diciendo es que, en algún momento, la televisión heredada, la televisión paga tal como la conocemos, dejará de existir y será parte de esta cosa nueva. Nuevamente, solo para tratar de precisarlo, ¿faltan 10 años?

Déjame contarte una historia. En 1980, cuando yo era el gerente general del sistema de cable de los suburbios de Filadelfia, un locutor de KGW, el canal tres de Filadelfia, salió y me hizo una entrevista. Les mostramos toda la tecnología y el presentador o el reportero me dijo: "Un día, voy a estar trabajando para ti". Y lo que quiso decir es que el cable iba a reemplazar a la radiodifusión. Pero si miras a tu alrededor, la radiodifusión todavía existe, 40 años después. Así que no estoy diciendo que vaya a desaparecer de ninguna manera, pero habrá ricos paquetes de video lineal.

Ahora, no sé cómo le va a la transmisión. Sabes, en este momento gastamos, por cliente, más de $240 al año en derechos de retransmisión para televisión abierta. Y si piensas en eso, si tienes una antena, la transmisión de TV es gratis. Entonces, por aire, todo este contenido está siendo lanzado al aire, sin cifrar. Eso es lo que es la radiodifusión. Así que no sé cuánto dura eso con gente que lo paga a ese tipo de tarifas. Creo que durará varios años, pero claramente está en serios problemas.

¿Y eso probablemente conduzca a un giro dramático o a la reforma de todas las empresas que están en el negocio de las estaciones de televisión abierta?

 Algo va a pasar. Sí. no sé qué, exactamente.

Quiero preguntarte, porque no creo que hayas hablado de esto en absoluto: hubo un veredicto reciente de $ 7 mil millones contra Charter por el asesinato de una mujer de 83 años a manos de un reparador de cables de Charter. Ese veredicto fue derribado a $ 1.15 mil millones por un juez. ¿Tiene algún comentario al respecto?

No, aparte de que no creemos que tengamos ninguna responsabilidad en el caso. Hemos estado diciendo que ejerceremos todos los derechos legales que tenemos en el futuro y esperamos prevalecer.

Última pregunta: ha pasado gran parte de su vida trabajando en la industria del cable, como hemos comentado. ¿Existe un nuevo producto o flujo de ingresos que en el futuro se asocie con las compañías de cable como parte estándar de la factura mensual de cable de un consumidor? Cada pocos años, el cable implementa seguridad en el hogar o telesalud, pero nada fuera del negocio de MVNO inalámbrico realmente se ha mantenido recientemente.

Creo que, a largo plazo, habrá productos de datos mucho más completos, productos de datos inmersivos (entretenimiento, trabajo y diversión, y cosas como la medicina) a los que se prestan nuestras redes. Podemos poner nuestras redes en forma para hacerlo muy rápidamente [a través de actualizaciones]. Creo que habrá un mundo inmersivo a pesar de lo que está pasando con el metaverso y otros intentos de crear ese mundo. Pero claramente, la capacidad de las comunicaciones continuará expandiéndose. Y puede imaginar un mundo de productos tridimensionales, pantallas holográficas y todas las implicaciones que eso brinda para la creación de empresas. Y creo que seremos parte de eso.

Si observa todo el dinero que se gasta hoy en los Estados Unidos en comunicaciones, la telefonía móvil es donde se encuentra la mayor parte. Y esa es una oportunidad real desde una perspectiva de crecimiento para la próxima década. Pero en el gran esquema de las cosas, creo que nuestro conjunto de habilidades como proveedor masivo de servicios es mejor en los grandes productos que en los productos de nicho. Es difícil desarrollar negocios de nicho como la seguridad, que no son amplios. Los dispositivos como los timbres Ring pueden volverse omnipresentes, pero el negocio tradicional de seguridad de alto contacto es un negocio de nicho. Y no lo hemos hecho tan bien en los negocios de nicho y agregando un montón de negocios de nicho que usan servicios de comunicación. Eso no quiere decir que no los encontraremos y no los uniremos. Pero creo que las grandes oportunidades para nosotros son los grandes servicios masivos y los servicios implementados de manera ubicua, y ahí es donde la infraestructura que hemos construido es realmente valiosa.

Una más: mencionaste que querías andar por la industria. Setenta no es tan viejo. ¿Estás seguro de que esto es una jubilación real?

No estoy muy seguro de lo que voy a hacer. Sabes, realmente me gustan todas estas cosas y quiero construir y competir. Pero he sido director general 10 años aquí y creo que es bueno renovar la gestión y la forma de pensar. No quiero empezar a enviarlo por correo, así que creo que es correcto que me mude. Pero también creo que la industria tiene una gran oportunidad y entiendo mucho cómo encaja todo. Entonces, sí, me gustaría encontrar una manera de mantenerme conectado y crear valor, pero no estoy seguro de cómo sucederá.

Eso suena como un 'no' para mí.

Divulgación: Comcast es el propietario de NBCUniversal, la empresa matriz de CNBC.