Una entrevista con Rob Tod, el fundador de Allagash Brewing

Durante sus veintisiete años de historia, Compañía cervecera Allagash ha ganado una buena cantidad de elogios y honores mientras desarrollaba un seguimiento casi de culto con sus cervezas enfocadas en Bélgica. Su cerveza insignia, Allagash White, ganó cuatro medallas de oro en el Great American Beer Festival (GABF), y fue nombrada la Cervecería del año en 2021 en el GABF. Sin embargo, para la mayoría de los bebedores, encontrar sus cervezas puede ser un desafío si no se encuentran en uno de los diecinueve estados en los que se distribuyen, la mayoría de los cuales se encuentran en el noreste.

Operando desde Portland, Maine, se han convertido en los 23^rd cervecería artesanal más grande de Estados Unidos mientras se resiste a la tentación de perseguir la tendencias que se han extendido por la industria cervecera artesanal en las últimas décadas: IPA, seltzers, expansión excesiva. Una gran razón de su éxito ha sido la mano firme de su fundador, Rob Tod. Preparó el primer lote de cerveza y convirtió su tienda unipersonal en una empresa con más de 160 empleados en la actualidad.

Su compromiso de elaborar las mejores cervezas posibles lo llevó a ganar el 2019 Premio James Beard para Productor Destacado de Vino, Licores o Cerveza. Solo otros tres cerveceros han sido reconocidos con el premio. Conocida por su liderazgo en la elaboración de cerveza sostenible, la inclusión y el positivismo, Allagash es considerada por muchos como la cervecería artesanal modelo. Para obtener más información sobre cómo guió a su cervecería a través de sus primeros días de escasez, hasta convertirse en el ícono que es hoy, contactamos a Tod. Sus respuestas han sido ligeramente editadas para mayor claridad.

Allagash siempre se ha centrado en las cervezas de inspiración belga; incluso cuando otros estilos despegaron, ¿por qué no cambiar?

Creo que es solo una especie de cómo estoy conectado. Quiero decir, si todos van en una dirección, yo quiero ir en la otra dirección. ¿Por qué no hacer algo aditivo que brinde a las personas una experiencia única y diferente con la cerveza? miro a la tradición belga Para hacer eso. Probablemente podríamos haber vendido una tonelada más de cerveza en nuestros primeros diez años si no hubiera estado tan concentrado en vender un estilo de cerveza blanca en ese momento.

Era mediados de los noventa y muy poca gente había visto una cerveza así. Estaba turbio, especiado y fermentado con una cepa de levadura belga tradicional. Solía ​​entrar en las cuentas, y la primera reacción que solía tener cuando lo servía era ¿qué tiene de malo? ¿Por qué se ve así? ¿Por qué sabe así? Lo ponían de barril y me decían que no se vendería, ya menudo tenían razón.

Los primeros diez años fueron una batalla. Es la única razón por la que estamos en diecinueve estados. Nunca tuve la intención de estar fuera de Maine y definitivamente no fuera de Nueva Inglaterra. Aún así, tuve que abrir otros estados solo para vender suficiente cerveza para sobrevivir. Afortunadamente, con el tiempo, hemos podido profundizar en esos estados y desarrollarlos.

No puedo decirte cuántas veces la gente, incluso amigos míos que están en el negocio, dijeron, Rob, ¿por qué no haces algo más accesible? ¿Por qué no haces algo que pueda vender? Simplemente no tenía ganas de ceder a eso, creía en lo que estábamos haciendo, y finalmente consiguió tracción. No veo el sentido de hacer algo que otras personas están haciendo y seguir las tendencias.

Nuestro continuo espíritu de innovación nos ha mantenido relevantes, manteniendo las cosas emocionantes para el equipo y para mí aquí en la cervecería. También siento que todavía hay mucha gente que no ha descubierto el estilo tradicional de cerveza blanca, y todavía tenemos muchas oportunidades de llegar a los clientes con ese estilo. Nos mantendremos fieles a nosotros mismos, lo que nos ha convertido en fieles seguidores.

Recientemente puso su cerveza en latas y entró con fuerza en el mercado de envases minoristas; ¿Por qué cambiar ahora?

Hasta que llegó el Covid, era difícil sacar nuestra cerveza del canal de restaurantes y bares; ese fue nuestro pan y mantequilla, y nos sirvió muy bien durante años. Realmente hicimos crecer ese canal y éramos una marca madura en los estados en los que estábamos.

Habíamos entendido durante varios años antes de la pandemia que teníamos esta gran oportunidad sin desarrollar en el lado del paquete del negocio. Habíamos decidido instalar una línea de enlatado de alta velocidad de última generación aproximadamente un año y medio antes de la pandemia. Acabamos de terminar de instalarlo tres semanas antes de que ocurrieran los bloqueos. De la noche a la mañana perdimos la mayor parte de nuestro negocio en un día.

Miré al equipo que me reporta, básicamente los jefes de cada departamento, y dije: Creo que tenemos un par de opciones aquí dada la rapidez con la que gastamos efectivo y la cantidad de nuestras ventas que se esfumó. Podemos despedir al 30% de la empresa o podemos tomar este plan de cuatro años (para lanzar cerveza envasada) y hacerlo realidad en cuatro meses. Les di la opción porque no estaba seguro de si era factible y sería un gran impulso para todos. Regresaron a mí una semana después y me dijeron, no solo podemos hacer esto, sino que también sentimos que podemos hacerlo en tres meses. Y ellos fueron los que lo hicieron posible. Realmente no estaba seguro de si podríamos pivotar tan rápido.

Mientras que otros cerveceros de su tamaño parecen expandirse rápidamente durante la última década, muchos lo lamentan, usted ha mantenido las cosas más pequeñas; ¿por qué?

Quiero decir, el crecimiento por el crecimiento nunca ha sido algo que me haya motivado. Soy un creyente en el crecimiento y hemos sido bendecidos con mucho crecimiento, pero realmente lo que me inspira sobre el crecimiento es la capacidad de hacer las cosas mejor. Hemos podido agregar equipos de mayor calidad y aumentar enormemente nuestros programas de filantropía. Hemos podido progresar mucho en el frente de la sustentabilidad y podemos mejorar los beneficios para los empleados aquí en la cervecería a medida que crecemos. Soy un creyente en el crecimiento medido y reflexivo.

Hemos crecido de la producción de nuestro primer año de alrededor de 250 barriles a alrededor de 130,000 barriles este año. Tuvimos que pasar por varios años de expansión bastante significativa, pero siempre hemos tratado de ser medidos y reflexivos al respecto. Nunca nos hemos comprometido con una gran cantidad de gastos de capital o crecimiento en un corto período de tiempo que requiera dos o tres años de 30 por ciento de volumen o crecimiento de ingresos para justificarlo. Cada vez que damos un paso, tratamos de ser graduales al respecto. Tratamos de dar un paso en el que, si por alguna razón, hay una gran interrupción en la economía o la industria, podamos sobrellevar las cosas sin problemas.

Eso es un poco lo que sucedió con Covid. Acabábamos de terminar una expansión bastante significativa con nuestra línea de empaque. Luego, muchos de nuestros ingresos desaparecieron, pero no estábamos muy emocionados cuando eso sucedió. Nuestra curva de crecimiento ha sido mucho más suave que muchas cervecerías que comenzaron casi al mismo tiempo que nosotros. Todavía somos propiedad de una familia, y hemos sido cautelosos de no endeudarnos demasiado o tomar demasiado apalancamiento. Me gusta poder dormir por la noche. Ciertamente hay deuda, pero no tanto como para que estemos en una posición poco saludable si sucede algo perturbador e inesperado.

¿Cómo encuentra Allagash nuevas ideas para la cerveza?

Aquí tenemos un programa piloto de cerveza realmente genial. Es un pequeño sistema de 10 galones en el que cualquier persona de la empresa de cualquier departamento puede acudir al equipo que lo administra y sugerir un estilo de cerveza. Luego trabajarán con ellos para crearlo y ponerlo en marcha. Ejecutamos ese sistema unas cien veces al año, y eso genera tantas nuevas ideas de cerveza. Multiplique eso en los últimos cinco años, lo hemos tenido en funcionamiento, y tenemos una gran cantidad de cervezas desarrolladas que podemos alcanzar para ver qué piensa el consumidor. De ahí es de donde provienen muchos de nuestros lanzamientos limitados y nuestra línea Little Grove. Encontramos cervezas que a la gente realmente le gustan, que son relevantes y que coinciden con nuestras creencias a través de este programa.

¿Qué consejo le daría a alguien que está iniciando su propia cervecería o negocio ahora?

No podía imaginarme sentado aquí mirando hacia atrás en 27 años y sin amar el viaje, independientemente de dónde nos haya llevado. Si vas a involucrarte en algo, haz algo que te guste hacer, mantenlo simple y hazlo con integridad. Solo soy un gran creyente en estas tres cosas. Puedes verlo en muchas de nuestras cervezas.

Tenemos una cerveza que se llama Tripel, y cuando la tomas parece una de nuestras recetas más complejas, pero no lo es. De hecho, es bastante simple. Eso es lo que lo hace tan bueno. Es una variedad de lúpulo, una variedad de malta, azúcar cande, que es tradicional en las cervezas Abbey, y la cepa de levadura belga, eso es todo. Este telón de fondo simple de artículos bien elaborados le da a la cepa belga la oportunidad de expresarse. Eso es por lo que me he esforzado aquí. Hacer cerveza, me encanta, no complicarme demasiado y hacer las cosas siempre de la mejor manera posible. Me ha servido bien hasta ahora.