Un nuevo enfoque para las comunicaciones de seguridad en alta mar


Loren Steffy, becaria de UH Energy



El silencio puede ser mortal. Esa es la lección clave de un nuevo artículo que examina las fallas en las comunicaciones como causa principal de los accidentes de perforación en alta mar.

Si bien la industria ha mejorado en la identificación de las causas fundamentales de los accidentes desde un punto de vista operativo, con demasiada frecuencia las investigaciones también citan "fallas de comunicación" como una explicación general que "supone implícitamente que los accidentes podrían prevenirse si los empleados hablaran sobre la seguridad", según el artículo “Escuchar el pozo, escucharse unos a otros y escuchar el silencio: nuevas lecciones de seguridad de Deepwater Horizon”, publicado a finales del año pasado en la revista de la American Chemical Society Seguridad y Salud Química.

Pero el documento encontró que en accidentes como el desastre de Deepwater Horizon hay muchos casos en los que los empleados preocupados do hablar, pero son ignorados. Sus voces a menudo se ven ahogadas por otras preocupaciones, como la presión del tiempo o una cultura que favorece una actitud de "puedo hacerlo" centrada en los resultados. Y esas presiones pueden tener un efecto escalofriante, ya sea intencional o no, que evita que muchos empleados planteen sus preocupaciones.

“Uno encuentra muchos informes que dicen 'hubo una falta de comunicación, y se debe fomentar la comunicación”, dijo Antoine J. Jetter, profesor de ingeniería y administración de tecnología en la Universidad Estatal de Portland y uno de los tres autores del artículo. "Parece una explicación casi tonta".

El documento encontró que, en muchos casos, la comunicación se produjo, pero otras barreras impidieron que los superiores escucharan, reconocieran o actuaran sobre las preocupaciones.  

Los cronogramas agresivos para completar proyectos, a menudo como resultado del enorme costo que implica la perforación en alta mar, pueden crear un ambiente tóxico para los empleados que se atreven a expresar inquietudes que podrían agregar demoras.

Aunque el desastre de Deepwater Horizon ocurrió hace más de una década, continúa arrojando lecciones sobre lo que no se debe hacer y ofrece información sobre cómo evitar errores similares en el futuro. Mucho, por supuesto, se ha escrito sobre lo que sucedió la noche del 20 de abril de 2010, poco antes de las 10 de la noche, a bordo de la plataforma que estaba perforando el prospecto Macondo en el Golfo de México.

Una explosión disparó llamas a unos 200 pies por encima de la torre de perforación y las explosiones arrasaron las viviendas y los espacios de trabajo, matando a 11 miembros de la tripulación e hiriendo de gravedad a otros 63. La plataforma se quemó y se hundió en 5,000 pies de agua, cortando el tubo ascendente y permitiendo que el petróleo fluya libremente desde un agujero abierto en el fondo del mar durante 87 días.

Desde entonces, la causa del accidente ha sido objeto de numerosas investigaciones, artículos académicos, libros populares (incluido uno que escribí) e incluso una película con estrellas de renombre de Hollywood.

Pero este último estudio me intrigó porque se centró en un elemento clave del desastre, las fallas de comunicación, y pregunté por qué los intentos de comunicar las preocupaciones sobre el problemático pozo Macondo no fueron atendidos.

La autora principal del artículo es Lillian Espinoza-Gala, investigadora asociada del departamento de emprendimiento y sistemas de información de la Universidad Estatal de Luisiana. Espinosa-Gala comenzó a trabajar en plataformas marinas en 1973 y un año después se convirtió en la primera mujer en ocupar un puesto técnico en una plataforma del Golfo. A lo largo de los años, resultó herida dos veces en accidentes, uno de los cuales fue casi fatal, y perdió a un hermano y un subordinado en accidentes. Como miembro del Grupo de estudio de Deepwater Horizon, y en otros exámenes del desastre, ha trabajado incansablemente para brindar la perspectiva de los trabajadores de la plataforma sobre lo que sucedió y garantizar que no se olvide a quienes perdieron la vida.

Su experiencia de primera mano y su larga trayectoria en el estudio de desastres en alta mar como Macondo le dan un mayor sentido de empatía con los trabajadores en alta mar, así como una mayor urgencia y determinación de que se deben escuchar las preocupaciones de seguridad de los trabajadores de primera línea.

“Si no hubiera perdido a un hermano cuando él tenía 43 años, y si no hubiera estado a punto de matarme, la gente habría dudado más en compartir conmigo”, dijo.

Su coautor, Ahmed Alibage, profesor adjunto asistente y becario postdoctoral en Portland State, trabajó anteriormente como ingeniero municipal y gerente de seguridad. Si bien era una industria diferente, vio muchos paralelismos entre las operaciones de fabricación que inspeccionó y la cultura en alta mar a bordo del Deepwater Horizon.

“A veces, veías a todos escondiendo lo que estaba pasando”, dijo. “Dirían 'no se lo digas al gerente'”. Esa renuencia a dejar que otros sepan de los peligros potenciales puede ser mortal, y proviene de una cultura en la que a los trabajadores se les da el mensaje, a menudo subliminal, de guardar silencio.

Por ejemplo, una empresa puede dices La seguridad es importante, pero si los trabajadores reciben bonificaciones por mantener un cronograma o si los gerentes son presionados por sus superiores para mantener un proyecto en marcha, puede reprimir las preocupaciones de seguridad desde la primera línea.

Los trabajadores de la plataforma en Deepwater Horizon, por ejemplo, tenían la autoridad de "detener el trabajo" para detener la perforación si tenían preocupaciones de seguridad, pero como cuestión práctica, la mayoría de los trabajadores tenían miedo de invocarla. La presión de los gerentes en tierra para perforar el pozo era simplemente demasiado grande.

¿Cómo pueden las organizaciones mejorar las comunicaciones de seguridad y garantizar que las malas noticias, por impopulares que sean, se escuchen y consideren?  

Los autores estudiaron los hábitos de las organizaciones de alta confiabilidad (HRO) para ver cómo abordan los problemas de comunicación y llegaron a tres recomendaciones:

· Separar las funciones de evaluación de riesgos de las decisiones de liderazgo sobre cuánto riesgo es aceptable. Esta separación se puede lograr mediante el establecimiento de estándares para la evaluación de riesgos que deben completarse antes de que se pueda tomar una decisión de liderazgo, como seguir adelante con un programa de perforación.

· Esté abierto a las malas noticias. El conocimiento sobre riesgos específicos no se puede ocultar ni minimizar para proteger la moral del equipo, evitar conversaciones desagradables o mitigar las preocupaciones competitivas de que la comunicación de riesgos o los problemas de seguridad se filtren a terceros. Sencillamente, las personas no pueden gestionar los riesgos si no son conscientes de ellos. En la evaluación de riesgos, el pensamiento positivo no es una virtud comercial.

· Mantenga abiertas las opciones. La confiabilidad requiere suficiente tiempo para investigar y deliberar cuidadosamente una situación. Cuando los cambios en el cronograma o la decisión de detener la perforación se declaran fuera de discusión, puede bloquear cualquier camino seguro a seguir. Deepwater Horizon estaba obligando al pozo Macondo a cumplir con un cronograma de perforación ocupado, y cualquier retraso amenazaba otros programas de perforación. En lugar de reconocer que el pozo Macondo no se pudo completar según lo planeado y ajustar el cronograma, "el liderazgo trató de mantener un optimismo alegre y una actitud de poder hacer".

Estos factores se vieron exacerbados por el hecho de que parte del pago de la cuadrilla de perforación dependía de la velocidad y el cumplimiento del cronograma.

“Realmente se reduce al liderazgo”, dijo Jetter. “¿Tiene el liderazgo todas las alternativas sobre la mesa? ¿O la residencia se define como hacer el trabajo sin importar qué? Si tienes una cultura de 'no hablar de eso' o 'mantener una actitud positiva', entonces la comunicación efectiva no se logrará”.

También significa dedicar más tiempo a los cronogramas de perforación para permitir demoras relacionadas con la seguridad, que probablemente se volverán más difíciles a medida que aumenten los desafíos económicos de la extracción de combustibles fósiles.

Pero como nos recuerda el desastre de Macondo, ignorar las preocupaciones de seguridad desde el frente o descartar los "problemas de comunicación" puede ser catastrófico.


Loren Steffy es escritor general de Texas Monthly, productor ejecutivo de Rational Middle Media y director gerente de 30 Point Strategies, donde dirige el sello editorial de 30 Point Press. Es autor de cinco libros de no ficción: "Deconstruido: una visión privilegiada de la inmigración ilegal y los oficios de la construcción" (con Stan Marek), "El último juicio de T. Boone Pickens" (con Chrysta Castañeda), "George P. Mitchell : Fracking, sostenibilidad y una búsqueda poco ortodoxa para salvar el planeta, El hombre que pensaba como un barco ”y“ Ahogamiento en petróleo: BP y la búsqueda imprudente de las ganancias ”. Su primera novela, "El gran vacío", se publicó en mayo de 2021. 

Steffy es ex columnista de negocios del Houston Chronicle y anteriormente fue jefe de la oficina de Dallas (y Houston) y redactor principal de Bloomberg News. Su galardonado escrito se ha publicado en periódicos y otras publicaciones de todo el mundo. Tiene una licenciatura en periodismo de la Universidad de Texas A&M.

UH Energy es el centro de la Universidad de Houston para la educación energética, la investigación y la incubación tecnológica, trabajando para dar forma al futuro energético y forjar nuevos enfoques comerciales en la industria energética.

Fuente: https://www.forbes.com/sites/uhenergy/2022/01/14/listening-to-the-well-listening-to-the-workers-a-new-approach-to-safety-communications- costa afuera/


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